海淀图书城是在1992年经政府规划设计，由海图文化发展中心负责建设管理的。其目标是以一个大型的图书机构为中心，影响地区的环境，发展地区的文化特色。
然而，其诞生时的市场环境却很不理想。当时，中国的图书业发展还十分有限，大规模图书经营缺乏行业支持，仅仅由一个文化机构来完成图书城的大规模整体经营很难实现。在现实的压力下，海图文化发展中心只能担当起负责图书城硬件设施和物业管理的角色，将摊点租给各出版社，具体经营任务就由各出版社负责，以市场调节为主要手段，图书城管理机构基本不予插手。这就形成了沿袭至今的松散管理模式或者叫完全市场化模式。
这种模式的初衷是好的：既为出版社提供了发展空间，还能利用出版社各不相同的风格形成数量多、品种全的差异化经营。然而，随着市场化程度的不断提高和竞争的日益激烈，那些经营热门专业书，尤其是计算机和电子类图书的出版社，销售日益火爆；而部分销售偏“冷”书籍的出版社则难以维持经营，不得不撤掉在图书城的门市，将摊位转租给其他的小经营商。小经营商灵活性更大，并主要以市场需求为导向，不但经营风靡一时的抢手书，还针对图书城左近高校云集，大学生形成顾客主要群体的状况，将考试用书和各类教材、辅导书大量搬上台面，以吸引更多的顾客。
然而，以市场为主导的松散模式在此也显现出了它的弊端——图书城成了热门书的天下，图书重复的现象也大量发生，这就必然导致品位的降低以及特色和差异化的丧失。可以说，先天资质问题是图书城后天缺陷的根源所在。
虽然存在各种问题，但从另一个角度来看，现有模式，尤其是市场化，不仅给了经销商们更大的自主性和活动空间，也使图书城的经营内容更接近顾客的需求。在市场形象日益下滑，经营内容和品位都不尽人意的同时，图书城依然保持了平时每天3万左右客流量，周末每天5－6万客流量的记录。这种门庭若市的局面似乎也印证了现有模式在现实操作中所特有的某些优越性。
据记者了解，为了适应竞争，吸引顾客，图书城内各经销商都密切注视市场变化，随时更新图书资源，并在销售中给予较低的折扣。为了拓宽市场，他们充分发挥小规模经营的灵活性，积极寻求各种经销渠道，除了摊点销售外，还开展邮购和中小规模集团配送等销售方式，并注意改善服务，对于部分大批量购买实行送货上门。这些都为买书的顾客提供了便利。
另一方面，虽然仅以考试类图书、热门专业书为主打未免有失狭窄，但在左近已存在风入松、国林风、万圣等“品牌”学术书店的情况下，图书城内规模小、资金少的小经销商即使有心，也无力参与学术书领域的竞争。而另辟蹊径，以热门畅销书来打开一片新天地的做法，不仅维持了他们的生存，同时也为海淀地区的图书市场提供了一个很好的补充。事实上，许多高校学生也表示，如果要购买学习用书和刚上市的畅销书，海淀图书城仍是他们的首选去处。可以说，正是市场模式为图书城内小门市的主人们提供了适合他们的生存之路。
虽然现有模式具有一定的生命力和灵活性，但作为一个大型的文化发展机构，品位低、管理乱的状况已经严重影响到了图书城的整体形象，并阻碍了它前进的脚步。面对这种局面，图书城的管理机构，中关村文化发展股份有限公司将会采取什么样的对策呢？
公司总经理助理李久军告诉记者，目前图书城内部存在的各种问题，归根结底是由经营管理上的完全市场化和松散模式造成的。市场化本身并不是坏事，它所带来的灵活性是现有模式中最可取之处，也是图书城内的经营始终没有萎缩的重要原因。关键问题在于要改变松散管理下的完全市场化所带来的无序状态，代之以宏观引导下的市场调节。
因此，要解决目前的问题，首先要促使图书城的内部结构由松散型向集约型转化，形成一种整体的概念，由整体带动局部，完成图书城的彻底转变。实现集约化的具体手段就是建立一个能够作为图书城整体代表和象征的大型旗舰店。由于图书城拥有15000平米的营业面积，很容易发挥规模优势，因此，公司计划与大型的出版社或图书机构合作，由公司提供整体规划和硬件设施，结合合作者雄厚的资本和实力，进行大规模图书经营。
建立大型旗舰店的作用在于，首先，可以利用其庞大的规模，进行包括热门书、冷门书、学术书、畅销书在内的全品种经营，并提供现代化的管理和服务，从而在整体上提升图书城的品位和形象；其次，在公司不能对图书城内小经销商的经营状况进行直接管理的情况下，大型图书机构的介入可以对他们造成压力，迫使他们在市场竞争中改变经营方式和内容，克服小规模经营时期图书品种少且重复率高的弊端，形成以旗舰店为核心的差异化经营；另外，旗舰店还可以影响周边的业态发展，逐步改变整个地区的文化生态环境。
由于处在文化中心海淀区，图书城经营和管理的好坏对其附近70多所高校的学生和200多家研究机构的学者们都有着很大的影响。它是否能在新的规划中走出一条带有自身特色的更宽广的发展道路，已成为所有爱书人的关注焦点。
 |
