企业是“人的企业”，“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为GE（通用电气公司）的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，这就是韦尔奇所有成功的核心秘诀。
这种以人为本的管理理念，对于那些“唯‘物’论”的管理者来说，无疑是一种有力的冲击。“唯‘物’论”者认为管理只是涉及组织中有关成本、预算、财务、质量等等与“物”有关的方面，不懂得管理首先是人的管理，更不懂得人的管理不仅仅表现在一切管理活动都是围绕着人来进行并通过人来实现，而且从更本质的意义上讲，人不仅是管理的手段和载体，同时也是管理的最终目的（人的自身进步和利益的满足）。“唯‘物’论”的这种误区和缺陷，在韦尔奇那里得到了很好的矫正与修补。
韦尔奇的人性化管理思想，首先表现在他的强烈的团队意识上。“团队”如今也是一个到处泛滥的词汇，但什么是真正的团队理念呢？没有几个人能说得准确而透彻。韦尔奇认为，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。从一名曾经想离开通用公司的普通雇员，到掌管通用公司20年的最高执行官，韦尔奇由自己的切身体验生发出对企业中一度盛行的官僚主义作风的深恶痛绝，并由此确立了自己当老板的处事准则。他从雇用第一个员工开始，就没有把自己当成老板，而是视员工为同事，员工可以去他家共进晚餐，与他一起度周末，一起在星期六加班。虽然随着韦尔奇职位的升高，等级之分不可避免，但是在他看来，通用公司的团队精神和氛围仍然是第一重要的。直到韦尔奇成为最高执行官，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围”，因为这是创造卓越的前提条件。作为通用公司的顶级管理者，韦尔奇有许多激发员工潜力的经验，但是，他身边的人员首先感受到的，是他的平凡与普通，是他与各类员工心灵上的沟通。也许，这正是韦尔奇之所以成功的重要因素。
把人的自身进步和利益的满足，作为管理的终极目的，是韦尔奇人性化管理的显著特点。他经常苦口婆心地启发诱导员工：“为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型，不管你是什么长相、什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”如何让每一个员工都行动起来？韦尔奇的办法有这样几条：一是把“坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置”作为员工共有的核心理念，使追求高质量和卓越形成一种氛围，使“所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一种很愉快的事情”。韦尔奇认定，这种“人性因素”，是员工激发“自身的创造性和驱动力”的基因。二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标。他通过再造“克罗顿维尔”（员工培训基地），使之成为一个世界级的管理开发中心，韦尔奇亲自执教讲课，并与学员一起讨论甚至激烈辩论。每年大约有5000多名员工在此参加高、中、初级的各类培训，从而造就出一批又一批综合型人才。三是贯彻“无边界”理念，即打破上下级之间、部门之间、专业之间、国内国外业务之间的界限，鼓励让全公司“30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀”，“目标是‘每人发现一个更好的办法’”。四是实施“区分”和绩效管理，韦尔奇称之为“建立一个伟大组织的全部秘密”。他要求必须把全体员工区分为A、B、C三类人：A类属于最优秀的，占20％；B类属于中间大头的，占70％；C类属于最差的，必须列入淘汰之列，占10％。A类的标准是“四个E”（有很强的精力、激励力、决断力和实施力）与“一个P”（激情）。对于A类员工“一定要热爱他们，拥抱他们，不要失去他们”；对于B类员工要通过培训使之分化、提升；对于C类员工则要下决心裁减；据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”。五是建立合理的奖励制度，包括提高工资、奖赏股票期权以及职务晋升。通用公司每年大约有1.5万名员工得到股票期权，到2000年，已有3.2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权，这无疑是团体与个人利益双赢的一个有力例证。
韦尔奇的人性化管理思想丰富而又实在，透过他的自传，人们可以清晰地看到这位商界巨子如何渡过一个个难关，将企业一步步带向新的高度。在他执掌“帅印”的20年间，GE股票从4美元跃升至133美元，公司市值从120亿美元猛增至5000亿美元，其间人性化管理的魅力功不可没。读他的自传，如同与一位智者对坐谈心，没有一句虚言诳语，杰出的思想背后跳动着的是一颗和凡人一样的平常心。
 |
