一花独放不是春

图书发行业多年来一直存有“主渠道”与“二渠道”之争，但是现在，这一“争”应该加一个状语：所谓的，意即其现实意义已然大大削弱，“主”、“二”这样的称谓已经开始成为历史名词。市场化既然是图书发行行业的不二选择，政策壁垒的打破自然势在必行。要名分、要资格许可不再成其为问题

固然有资金、规模、经验等诸多先天因素的优劣差别，但是决定胜负的核心要素在于：看谁真正持有市场化经营理念和实践市场化经营行为。而你死我活或者鱼死网破决不是竞争所要追求的结局，一个良性的规范的市场化格局的形成，才是大家都乐于看到的。

2002年2月1日颁布实施的新修订《出版物管理条例》规定：中小学教材书的出版、印刷、发行单位以招标或者其他公开、公正的方式确定。民营书业从此有了进入中小学教科书发行的法律根据和制度许可；2003年5月1日，《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》开放了书报刊的零售业务，外力的介入分别给民营书业和新华书店带来了不同的影响；2003年9月1日，《出版物市场管理规定》实施，民营资本从事出版物批发获得准入，“平等准入”是其核心原则，“二渠道”一词将不复存在。2004年4月20日，中国新闻出版总署授予山东世纪天鸿书业有限公司“出版物国内总发行权”和“全国性连锁经营权许可”，此前仅有新华书店同时拥有这两项权利，此次授权，使民营企业拥有了与新华书店完全平等的政策条件和竞争权利，成为长期高度行政垄断的图书发行行业“对内开放”的一个里程碑；新华书店的股份制改造及转制试点工作在紧锣密鼓开展，距试点工作结束时间不足三个月……

一方面所有的焦点似乎都对准了曾“一统天下”的新华书店，另一方面，政策不断地往民营书店倾斜。新华书店与民营书店的博弈已经由地下转向公开。面对体制改革，新华书店路在何方？而曾经举步维艰的民营书店又该如何抓住大好时机，在书业这块蛋糕中获取更多的利润和更大的话语权呢？

这是一场不见硝烟的战争，全国新华书店总店和万圣、风入松等民营书店站到了最前线。他们使出了哪些招式，他们对这场“战争”有着怎样的感受和思考，他们最终能够坚持多久？选取这些个案做管中一窥，发现他们纷纷出招的背后其实暗藏着一条殊途同归的市场化之路。

稳中求进

“以文促商，以商养文。宁可在细分市场上占据大份额，也不在一个大市场上占据小份额。”

风入松书店作为一家学术专业书店，走过了风雨九年。总经理章雨芹女士今天说起一路的艰辛挫折仍唏嘘不已。好在经过她三年多的调整，企业目前已经形成了比较平稳的发展格局。

库存积压曾经是风入松面临的最大问题。章雨芹发现“库存使书店与出版社的业务往来非常缓慢，双方都被‘定住了’，资金和图书都无法周转。”从2000年起，风入松采取“还款、退书、进新书”三个环节的循环，退掉了1000多万码洋的图书。章雨芹告诉记者：“以往的教训我们认真总结，现在规范操作，做到进、销、存保持平衡。我的‘零库存’操作理念到目前为止还没取得最终认同，但至少从现在来看是成功的。通过这种操作，理顺了与出版社的业务关系，我们少进勤添，所有的书都在我眼皮底下，我可以随时调整进货和销售格局。”

章雨芹坦言：“竞争是激烈的，中关村图书大厦对我们的冲击很大。面积、品种、购书环境和专业性经营，确实分流了我们很多顾客。这种情况下，我们只能坚持我们的学术经营特色，以专业性对抗他们的综合性，走市场细分的路子。”

风入松选择了一个在国外已经做得相当成熟的业务―――团队购书。在美国的图书市场中，团购所占的市场份额为37.74%，而英国更高。（《出版科学》2004年第三期）学经济出身的章雨芹敏锐地抓住了这个市场契机：“以前店面零售占到总销售额的80%到90%，现在因为市场变化了，零散读者被分散的现象比较严重，团购发展的速度超过了零售，销售比例发生了很大的变化。团购市场特别不好做，那么我就想到了一个后营销理论，就是说你必须做好一切售后服务。比如我们送货上门后，会按顾客的要求帮他开包，会尽快处理顾客的退货要求。”

章雨芹说，风入松过去三年的发展很缓慢，一方面有书店本身的原因，另一方面就是整个政策环境的制约。章雨芹告诉记者：“借着出版改革的东风，我们会有两个大的举动，一是与出版社进一步加强合作，一是发展连锁经营。”对于第一个举措，章雨芹很有信心：“书店背靠北京大学，有自己独特的优势。借助丰富的文化资源和学术资源，开发好的选题不是难事。”至于目前业界褒贬不一的连锁经营，章雨芹也承认“民营书业做连锁不能急于求成，否则弊端重重。现在对民营书业来说，一个最大的问题就是物流跟不上。国有书店在这上面有强大的优势，他们本身就具备了完备的网络。因此，我们现在对连锁加盟店采取‘姜太公’的态度，我们要对加盟店进行细心考核，而且我们的准入标准一定不能降低，不能影响风入松的品牌。必须做到60%的书都由我们配送。做连锁对于我们来说更大的目的在于扩大社会影响而不是经济效益。”

风入松一直强调要继续提升和扩大品牌的质量和影响，坚持人文特色，走专业化和细分化道路。章雨芹坚信，只要贴近市场，了解需求，民营书店总会找到适合自己的生存空间的。

致力于都市文化的打造

“我们打算打造一个‘都市文化’的副品牌，三年前就开始构想了，它不同于传统的书店，它是一个‘醒客’们（Thinkers）聚集的‘场所’和‘去处’，选书、闲坐、聊天、写作都可以。”

“不盲目自己给自己订所谓计划和战略，不轻易上连锁，不做出版，不介入大规模的搏杀”―――在所有被采访者中，说出这番话的，刘苏里是唯一一个。“目前除了蓝旗营的万圣总店以外，还有京西的西山庭院店和城东的芳草地店。条件成熟的时候我们还会再开店，但不是连锁的概念。比如目前西山店和芳草地店总体虽然还是人文类型的店，但它们的定位有侧重，比如芳草地店侧重‘大艺术’概念，外加传媒和中国问题研究，而西山店则更强调都市文化。”

都市文化是万圣接下来的一个重要构想。刘苏里介绍了他的相关理念：“我们打算打造一个‘都市文化’的副品牌，三年前就开始构想了，它不同于传统的书店，它是一个‘醒客’们（Thinkers）聚集的‘场所’和‘去处’，选书、闲坐、聊天、写作都可以。万圣把书店开进西山庭院社区就是这个构想实施的第一步，在那里不仅有最新的出版物，还有舒适的大沙发，醒客们可买书，也可以喝咖啡。随着现代化的全面展开，城市化进程的速度会逐渐加快，如何使融入这一进程的每一个人在生活样式以及思维方式等方面与这一进程合拍，就成为了一个越来越重要的话题。而书店无疑承载着其中一部分的使命。”正如西山庭院的开发商万科北京公司副总经理周昆接受《财经时报》采访时所说：“文化，对于一个成熟的社区来说，是从冰冷的‘硬件’过渡到有精神内涵的‘软件’的最关键枢纽。万圣加盟了西山庭院的公共空间，对于营造社区文化来说是一个显著的提升，以万圣为龙头在西山庭院打造成一个维系自身循环的、同周边人文环境自然统一的生态链。我们把万圣引入达到浑然一体，从产品和服务角度感觉，就是接近京西的本土文化了。”

当记者问及这种都市文化体现在具体的文本上应该具备什么样的特征时，刘苏里说：“书分三种：一是针对普通大众的；二是被我们称为高端产品的书籍，比如学术思想类作品，这类书籍面对的是‘小众’；再者就是针对正在公民化和社会化过程中的个体―――我们称其为‘知识大众’―――的读物，它们正是都市文化体现在文本上的主力军，这类书籍可以帮助他们改进生活方式，提升精神质量，追求智慧享受，乃至完善人格。随着人群中受较好教育的比例以及这群人收入的增加，第三类书籍的需求量会不断扩大。”

“比如广西师大、海南、华夏等机构的出版物就触及到了都市文化的脉搏，它们正向着知识大众阅读趣味及深度的触点上挺进。”

刘苏里表示他会不断地把都市文化的想法给上游说，给制造商说。当这类产品在供应上不成问题了，都市文化的书店概念就有了可操作性。

加盟加盟再加盟

“我们的定位是‘做你的好邻居’。我们立足的是进入社区的文化便利店。”

席殊书屋是中国第一家民营全国性连锁书店，文学艺术、人文学术、工商经济是其售书的三大主体。席殊书屋目前在全国拥有623家连锁书店，50多万会员。

席殊书屋的连锁采取的是特许经营的模式，“加盟店是整个运营体系的关键。我们目前走中小城市的路线。这么多年来没有直接的对手。”对于庞大的新华书店席殊认为它优势是明显的，但并不可怕：“因为新华书店本身并不是一个完整的全国系统，它不过是一个通过各省行政手段整合起来的一个区域分割的连锁书店，在市场化的过程中，整合是它首要的难题，而分化则是其生存的必要，最终它会成为一个个利益分割下的区域集团。”

席殊很满意自己在图书发行行业创建的特许经营模式。他的经验可以概括为“复制”和“输出”两个词，包括书店品牌、经营模式、经营理念和服务系统四个方面。

当记者提到目前做连锁的一个瓶颈―――物流环节，席殊也承认这和新华书店相比有很大差距。总部目前在供货方面由于受到物流环节的影响存在着不少缺陷。同时仓储、运输系统和网络都是问题。因此席殊的下一步计划就是在各个省建立一个物流中心或者叫作一个中转站，这样就把目前的配货时间（5―12天）提高到3―7天。

面对当前放开的政策，席殊也在思考。他认为其在实际中产生的变化是缓慢的，但这是法律建设层面上一个可喜的标志。就新华书店的改制问题，席殊毫不讳言地说：“因为新华书店天生具备很多优势，所以他们的觉醒是缓慢的。他们在转制的过程中必然会有阵痛，最后有可能成功也有可能失败。至于谁是市场的主体还要由市场决定。而我们民营书业生存的环境一直都不太好，已经有相当的生存能力和智慧。”

面对一个个放开的领域，席殊雄心勃勃，“教辅教材这一块有条件我们会去想办法争取，但重点是扩大连锁销售规模，形成规模优势，这样可以吸引更多人加盟。同时，我们也可以进入批销领域，进入批销领域之后又能使我们的整个系统大大加强。”

在席殊踌躇满志的同时，业界对这个庞大的连锁系统却持观望和怀疑的态度：“这个耗费席殊无数心血拼装起来的大木桶，连接各块木板的绳索正是利润，一旦利润不能实现，分崩离析只是旦夕之事。”

八十一难拦路，七十二变制敌

“我相信，通过一系列改革，新华书店将会脱胎换骨，甩掉包袱，在竞争中找到自己的生存位置。”

多年来，大家都在谈论新华书店的命运，它的改革、发展，它所面临的挑战。时值出版改革驶入改制快车道的今日，新华书店是壮士断腕还是随波浮沉？图书发行业中它还占据多重的分量？

新华书店总店的刘国辉总经理开门见山地说：“体制问题，这是最根本的。”就是这么一句简单的话，却是新华书店若干年发展路上致命的绊脚石。“在体制问题上分步走，事业性质的改为企业性质；已转为企业的尽快进行股份制改造，建立现代企业制度。在组织形式上实现集团化建设。整合资源，发挥核心竞争力。目前全国的试点单位比如四川、浙江、辽宁等地的新华书店都做得不错。在业务层面突出强项，做书城做连锁我们有足够的经验。”这是非常清晰的一条思路，但它的实践结果却不是现在就可以评判的。

谈及连锁，刘国辉很自信地说：“新华书店的连锁系统经过五十多年的发展，已经很强大。业务成熟，信息通畅。”而对民营书店的连锁，刘总表示“那不叫连锁”，因为连锁最基本的两个点都不具备：信息统一、发货统一。当记者问：“全国一体化的新华书店企业实体已经不复存在。近年来的新华书店集团化和连锁经营的改革，更加强化了这一点，并且基本形成了以省新华书店为主体的发行实体。可以说，新华书店已经不再是一个企业，而是多个企业，基本上一个省一个。面对这样的垄断和割据，新华书店遍布全国的网络还有多大的竞争力呢？”刘总坦言，目前的连锁的确是以一个区域为中心，以一个省城为中心。对于全国市场一盘棋来说，有形成壁垒的可能性。但新华书店的最终目标是在此基础上分步骤发展，由全省做到全国。

面对丧失的教材发行垄断，刘国辉认为没有太大的危机。原因在哪呢？关键就在于新华书店的优势。比如：必须在开学前将书发到学生手里，必须有足够的预付能力，必须有足够的网点支撑等等。这些条件，民营企业多不具备。如资金问题，新华书店以其国营的信誉，能够及时款到货到，民营企业就困难得多。国营书店经过50多年的经营，在全国有2700处独立的法人单位，15万职工，零售网点遍布城乡各个角落，而民营书店则主要集中在城市。有些边远地区不是送不到，就是经济上亏损太大。“没有利益的事民营书店不会做”。

由毛泽东亲笔写下的“新华书店”这四个字，经过50多年的时代变迁，它还有多少含金量？民营书业一方面感叹着新华书店无法企及的优势，一方面又对它的品牌效应抱有怀疑。刘国辉很诚恳地说：“正是因为这块‘金字招牌’，新华书店一度具有一种天然的优越感。但现在‘一统天下’的观念已彻底转变了。我们正积极地采取种种措施保住这块‘金字招牌’。”由刘国辉介绍的做法可以看出他们的运作越来越具有灵活性和先进性。首先，丰富营销方式，比如售卖大中专教材、搞网上书店、俱乐部、开展与出版社的深度合作等。其次，配合销售多搞活动，比如西单图书大厦每天都有各种签名售书或讲座活动。再次，改变以往不加选择的做法，在销售品种上照顾到更多层面顾客的需要。最后实施人才结构调整，由经验型转向高学历型。

新华书店是清醒的。他们不过分夸大自己的优势，也不掩饰自己的劣势。他们已经行进在改制的路上。只要在路上，就能看到胜利的曙光。

其实，无论是新华书店还是民营书店，他们都共存于民族书业这片蓝天下，他们都在为完善先进的民族书业奉献着自己。各地的新华书店只要改制顺利，变成真正意义上的现代企业，也就不是原来的新华书店了。而民营书店，努力向先进经营理念的纵深迈进，也能拓出更广阔的天空。

拂去竞争的硝烟，其实这是一场殊途同归的征战。“一花独放不是春，万紫千红春满园。”