全球化、市场化、WTO、资金引进、国际接轨这些在20世纪末就耳熟能详的词汇终于在中国图书分销领域生根发芽并开花结果：始于贝塔斯曼的外资并购案让中国图书分销市场不再是“被缚的普罗米修斯”，新近的亚马逊并购卓越网事件更是引起业界的巨大反响。让我们看一下近年来的相关政策变迁：2003年5月1日起，允许外国投
对话的语境：全球化中的蝴蝶效益
这是一个产业经济化、经济全球化的时代，没有任何一个行业能够游离于全球化链条之外。国际图书产业如此，中国图书行业也必定如此。从产品定位宣传、包装运输到顾客购买，均成为前后左右环环相扣的链条。
一个哈佛女孩的成名，让无数北大、清华女孩男孩的故事家喻户晓；一块在英语世界酿就的“奶酪”，让中国销出各式各样酸的、甜的针对不同人群口味的“奶酪”；一封“致加西亚的信”，引来了各种本土化书信雪片一样地飞。这是世界范围内图书宣传的蝴蝶效应。
9.11事件使美国图书销售收入减少数百万美元，因为媒体关注焦点转移，很多图书促销计划被取消；2003年国内对超载运输的严厉督察，使中国图书运送成本增加50%。这是世界范围内不同行业间的蝴蝶效应。
亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴。处于全球化链条中的中国图书产业既是只会扇动翅膀的蝴蝶，也是只易在风暴中折翅的飞虫。
牵一发而制全身。如何搭建“牵”的路径？惟有竞争与合作才是出路。一方面是走出去，一方面是引进来。中国的图书分销领域只有置身于积极的对话中，才能“制”住这条全球化的链。
对话的资本：用完美的演出寻找共舞的伙伴
贝塔斯曼这只巨鳄牵起了21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称“21世纪”）的手，卓越网也在实力相当的竞争对手面前抢到了亚马逊抛来的绣球，新华书店这位老大哥也拂去往日羞涩的面纱，主动寻觅可诉心事的知音。
可以这么说：中国的图书分销市场，无论民营书业，还是电子商务，都已经有和外资进行合作的成功先例。那么，他们对话的资本是什么？他们各自吸引对方的优势是什么？他们所看中的合作伙伴的亮点又是什么？
外商伸出的橄榄枝：雄厚的资金与成功的国际化运营模式
贝塔斯曼集团是世界上最大的出版组织，也是世界第四大媒体集团。在互联网领域，贝塔斯曼和AOL时代华纳有同样的地位，在全球传媒电子商务领域雄踞第二位，贝塔斯曼俱乐部业务遍及德国、法国、西班牙等21个国家。在一次法兰克福国际书展上，贝塔斯曼集团首席执行官托马斯・米德尔霍夫曾感叹道：“这是我的书展，贝塔斯曼的天下！”足以证明贝塔斯曼在世界图书市场的地位。一个很重要的现象：贝塔斯曼每年产生的利润有72％来自欧亚、美国，而非本土德国。正是这只巨鳄造就了中国书业自改革开放以来的第一起外资并购案。
“2007年以前，贝塔斯曼要给新成立的‘21世纪锦绣’提供一个多亿的资金支持。我觉得做连锁最大的问题是资金问题，资金代表一切。否则做连锁就是在做概念。”毋庸置疑，罗锐韧（21世纪锦绣图书连锁有限公司董事长）的这番话表明资金是当初打动“21世纪”的首要因素之一。贝塔斯曼中国控股有限公司的姚婷女士（公共关系部高级主管）也坦言：我们给“21世纪”提供了巨大的资金支持。贝塔斯曼有这样的经济实力。
而让贝塔斯曼更引以为豪的却是他们在全球传媒市场不可比拟的运营经验。姚婷女士介绍说，贝塔斯曼在全球不同的国家有不同的运营策略。在中国，贝塔斯曼用国际化的视野和已有的经验创造出“三条腿”运营模式：书友会俱乐部、电子商务BOL、会员连锁店中心。针对目前“21世纪”和贝塔斯曼合作的“会员中心”模式，罗锐韧介绍说：它的具体表现是小型地面连锁店。我完全抛弃了以前旧的“21世纪”的连锁模式，然后用copy的方式把贝塔斯曼成功的连锁模式引介过来。这样我解决了两个关键问题：第一，我没有商业模式的担忧。贝塔斯曼会员中心的面积几乎都在100―150平方米之间。风格统一，室内设计统一，所有产品、所有定价和折扣都统一。每个店不设独立财务，财务集中。同时受众定位明确，年龄段锁定在15到30岁之间。第二，我没有后台担忧。我用了贝塔斯曼的整个后台，包括信息服务系统、进货系统、物流系统等等。“进书是一个很重要的环节，我以前拿书的折扣是6.4。而借助贝塔斯曼的进货系统，折扣在4.0以下。这就解决了我以前做连锁的难题―――价格和规模之间的矛盾。”
虽然眼下业界正在热炒亚马逊并购卓越网事件，但除总裁林水星表示：“成为亚马逊家族的一员对卓越网的客户来说是一个非常好的消息”外，卓越网无人对此发表实质性言论。亚马逊在中国除了产品订购送货工作外，也没有分公司或办事处。记者最终联系到具体负责此次亚马逊和卓越网并购操作的武萍女士。当问及为什么会接受亚马逊百分之百的并购时，武萍对新东家作了这么一番评价：“亚马逊作为全球著名的网络零售商，具有丰富的经验和雄厚的资金。它国际性的经验、技术及品牌有着非金钱所能比拟的价值。我们非常高兴能够达成目前的合作成果。”而据说是因为在控股和参股上未达成一致而放弃与亚马逊合作的当当网方面也说：“我们仍然欢迎亚马逊。我们还将继续寻找外资合作对象。先进的管理模式和经营理念是吸引我们的重点。”
曾经在外资合作问题上“犹抱琵琶”的新华书店最近也不止一次向媒体传达对外资的期待，新华书店总店总经理刘国辉向记者表示：“我们希望是一家有实力的外资企业，因为他们可以带来更先进的管理经验。”
放眼看去，被业界看好的所有瞄准中国图书市场的外商都具备这样的特点：资金雄厚、经验丰富、资源充足。罗锐韧说了一番话，也许能代表国内图书销售人士的共同心声：如何利用外资以及先进的管理技术与经验来充分发挥企业的核心竞争力与竞争优势，从而探索中国图书零售市场的发展模式，是分销市场开放后的重要任务之一。
充满吸引力的中国图书市场：极富潜力的图书购买力和不断成长的图书销售实体
有这么一组令人鼓舞的数据：1999年以来，全国图书零售市场的增长率大大超过国民经济的增长速度，2000年的增长率为23．53％，2001年和2002年的增长率都在18％以上，属于高速增长的行业。2002年，我国图书纯销售额是434.93亿元，占社会消费品零售总额的1.06%，十年前，这一比例是0.7%。（《人民日报海外版》）
也有一组让人遗憾的数据：2001年，德国贝塔斯曼集团出版物部分的销售收入为85亿美元，英国培生集团为62亿美元，而当年，我国图书消费总额仅为50亿美元，甚至不及一个国际大型出版集团。（《出版经济》）
然而这两组数据同时说明了一个重要的事实：中国的图书消费市场还有巨大的发展和可挖掘空间。
于是冷静的德国人激动了，高傲的美国人激动了。贝塔斯曼来了，亚马逊来了，还有无数的外资企业走在进军中国图书分销领域的路上。
早在1999年的“财富论坛”上，贝塔斯曼集团年轻的首席执行官托马斯就透露，贝塔斯曼已经把在中国及亚洲的发展确定为21世纪的重要决策，其营业额要达到整个集团总营业额的10%到15%。姚婷女士也告诉记者：“我们非常看好中国的图书市场。贝塔斯曼在中国发展的9年也是中国图书市场不断改革和成熟的9年。我们目前在中国发展的势头非常良好，和各个企业的合作也非常愉快，同时政府政策的放开也代表了欢迎的态度。我们接下去会积极参与培育中国这块极具发展潜力的市场。”
除了市场群体的庞大性，各大书业实体日趋市场化、国际化的运作也给双方的合作创造了基础。民营书业、网上书店、新华书店，他们积极探索新的经营理念，尝试新的经营模式，一方面在失败中不断地积累经验，一方面在发展中不断地向世界靠拢。
“21世纪”是中国图书分销市场冲向世界的先锋。它用自身在国内做连锁的血泪经验铺平了今天和贝塔斯曼的合作之路。罗锐韧说到以前做的连锁，打了个比方―――就像在沙滩上盖大厦，物流反应滞后、店面定位混乱、品种无法统一、资金严重不足……“我们在本土做连锁的失败教训同时也是贝塔斯曼在中国做连锁的一个有益借鉴。除此之外，我们手里的连锁牌照也是吸引贝塔斯曼的一个重要因素。我们财务状况良好，经营理念灵活也是双方达成合作的必备条件。”对此，姚婷女士表示认同：“罗锐韧先生是一位对文化事业非常富有热情的人，他在10个城市经营近20个连锁书店，拥有在中国各大城市开展图书零售业务的丰富市场经验。图书是一个很特殊的行业，本土化的经验非常重要。我们和很多中国的图书机构都接触过，最终在TESTSHOP成功实验后选定了‘21世纪锦绣’。我们非常需要‘21世纪锦绣’曾经做出的本土化的连锁尝试。”
武萍对卓越网做的自我评价是：作为中国最大的网上零售商之一，我们有丰富的本土营销经验，还有一支优秀团结的管理团队。亚马逊创始人、首席执行官贝索斯则表示：“卓越网在相当短的时间内已发展成为中国图书音像制品网上零售的领先者。我们非常高兴能参与中国这一全球最具活力的市场。”
亚马逊花落谁家的疑问揭晓后，当当网公共部经理李动很自信地说：“我们拒绝了，因为我们只接受策略性投资。当当有充分的优势吸引外资。中国新闻出版总署特批的书刊零售许可权，只给了三家合资企业。当当是开展网上业务的独家。注意我说的特批是特指针对外资，换言之，如果外资和当当合作，那么它可以直接参与到书刊零售中。”
8月18日，新闻出版总署副署长于永湛对新华书店的股改工作予以官方表态，“新华书店下一步主要是进行股份制改革，并欢迎外资参与。”就此，新华书店总店总经理办公室的张雅山先生向记者透露，无论是新华书店总店还是新华书店系统都在和外资企业就合作事项进行积极地商讨，但到目前为止，还没有达成具体事宜。而他认为外商更大的兴趣在批发领域，所以随着年底相关政策的启动，外资大举进军的现象才能出现。
由以上可以看出，本土化经验和政策先行是目前吸引外资的首要因素。在改革路上走得越远，获取的和外资对话的资本就越多。
对话的策略：本土化经营国际化思考
外资企业：以国际化视野进行本土化经营
图书是一种以语言、民族、文化为基础的精神产品，它有着不同于其它商品的强烈的民族性特质。中国传媒大学的胡智锋教授说了句直白而深刻的话：“中国的图书是给会认会看会读中国字的人看的。”
姚婷女士在接受采访时提到的最多的一个词就是“本土化策略”。她认为贝塔斯曼在中国成长的过程就是一个将本土化进行到底的过程。“最开始的书友会俱乐部引进的是德国的概念，但这只是投石问路。在当时的中国，书目邮购还是一个全新的概念。但我们成功了。于是，我们又开始做在线销售。按照贝塔斯曼在世界的运营机制，俱乐部和电子商务分属不同的业务机构，彼此独立运营。于是，最初我们在中国也沿用了这种模式。商品的品种、营销策略、折扣标准、后台服务等方面都不一样。这在中国就遭到了顾客的疑问，‘为什么同样是找贝塔斯曼，我却要打不同的电话号码？‘我是俱乐部会员，为什么不能在网上享受折扣服务’……这样的问题层出不穷。于是我们立刻看到了要将这两块业务进一步整合的必要性。”基于这个问题，2003年底，贝塔斯曼在线与贝塔斯曼书友会网站进行了合并，合并后的贝塔斯曼在线（BOL.com.cn）成为服务全国近200万贝塔斯曼顾客的网上平台。通过整合网络资源，BOL与书友会充分实现客户资源共享。“公司团队的构造必须建立在本土化策略上。因为图书不是汽车和巧克力，它蕴含着一个民族的价值观、风俗习惯和文化接受等很本土的理念。那么本土的图书销售人才就是我们依赖的主体队伍。我们公司除了文德华先生和少数几位外籍中层经理外，都是中国人。”
姚婷接着在文化接受上举了一个有趣的例子：“在中国书友会，会员可以用手机发短信订购书，我们给欧洲同事讲起这个销售策略，他们非常吃惊。因为只有在中国才有发达的短信文化。”
本土化策略几乎成了贝塔斯曼的一种企业文化，姚婷女士说了一句很感性的话：我们是一棵由德国人在中国播种，然后在中国的沃土上长出的枝叶繁茂的大树。
亚马逊和卓越网未来的具体发展战略还在商讨之中，但项目发言人武萍表示亚马逊会充分尊重卓越已有的本土运作经验和经营优势。虽然是100%收购，但林水星和陈年仍将负责执行日常业务。亚马逊暂时不会介入卓越网管理。卓越网原管理团队照常负责日常运营，亚马逊可能会考虑增派部分员工协助卓越工作。而且由于卓越网原有的图书客户以国内读者为主，所以被亚马逊收购后，图书销售品种并不会改变。并且在网站经营、网络购物、图书销售等相关法律法规的束缚下，亚马逊必须植根于中国的文化、社会、经济大背景，才能获得发展的源泉和动力。
可以想见的是，每一个有志于在中国图书分销市场大展宏图的外资集团都明白，只有遵循中国图书市场的规则，寻找到中西方文化的切换点，立足于本土，才能以星星之火取得燎原之势。
国内图书销售业：立足本土做国际化思考
我们常说“越是民族的，就越是国际的”，这一原则对民族书业尤其适用。加入WTO后的竞争规则促使国内的图书销售商不得不放眼看世界：国际化的管理模式、国际化的物流系统、国际化的资讯提供、国际化的售书方式、国际化的服务标准……这些都不是中国图书销售行业可以一蹴而就的事情。放眼看去，我们有太多滞后的地方。而中国图书销售业只有把自己提升到世界的水平上，才可能游刃有余地利用外资。
滞后一：缺少有效的资讯提供。国家图书馆采选编目部副主任顾D博士有过这样的思考：目前，中国图书发行业对个别读者的服务方式主要是店面服务。也就是说，读者想买书，就要去书店。书店里没有的书，也不知从何处购买。一方面出版社想推销自己的图书，另一方面读者想买自己所需要的图书，但是，中间缺少有效的中介。现在，各种形式的网上书店和读者俱乐部迅速发展，但是其服务范围尚有一定的局限性。在欧美国家，“在版书目”（或称“可供书目”）系统已经发展了近半个世纪。读者如果需要购买某种书，只要查一下该书目，就可以获得最详细的信息。而中国目前并没有统一的“可供书目”网络系统。记者在采访中发现，无论是民营书业还是新华书店，在自我的地盘上都具备充分的书目提供意识，但没有谁具备一个整体的民族胸襟，打算去建立服务相对宽泛的查询系统。新华书店无论出于地位还是能力，本都应该牵头做这件事情，但目前以区域为中心的发展模式也只能让这种系统成为理想化存在。
滞后二：物流是国内书商胸口永远的痛。早年的“21世纪”做连锁亏了3000万，因为“物流跟不上，周期冗长，反应滞后。”今天的罗锐韧则可以爽朗地说：“现在‘21世纪’发展的瓶颈不是物流，而是资金。贝塔斯曼有一套先进的物流体系，我没有任何后顾之忧。”卓越网也有轻松的理由：“物流配送是我们今后需要攻克的瓶颈，但正好这是亚马逊的优势所在。”不是所有的书店都有国际销售巨头提携的好运。原国风集团运营总监许俊锋说过：“在物流网络上，国内没有任何一家民营书业具备开连锁的条件。”席殊对自己首创的特许加盟连锁模式甚是满意，但也无奈地说：“总部目前在供货方面由于受到物流环节的影响存在着不少缺陷。”新华书店有着几十年积累下来的物流优势，但在垄断和割据的背景下，新华书店遍布全国的物流网络还有多大的竞争威力呢？
滞后三：相关服务的落后导致销售模式单一。目录销售需要完善的邮政服务系统，在线购买需要便捷的网上银行支付方式。所以，中国目前的图书销售仍以地面店销售为主。姚婷介绍说，贝塔斯曼在德国做得最好的是邮购，因为他们有极其先进的邮政服务系统。而对于中国来说，在贝塔斯曼之前，这种目录邮购的模式前所未有。电子商务也是新兴事物，有着各方面的制约因素。因此，2007年前“21世纪”在全国开200家书友中心，成了贝塔斯曼下一步的工作重点。任何一个销售行业都必须打造多种销售模式，这是增加市场份额的重要举措。姚婷女士说：“新华书店可能是我们的合作伙伴，但它目前尚不是我们的竞争对手。因为我们的销售渠道和顾客群不完全一样，我们的顾客重合率不会太高。”而对刚刚进军中国图书市场的亚马逊，贝塔斯曼却表示出了相当的重视：“的确是我们强劲的竞争对手。他们在网上有着非常先进的销售经验。但还好，我们目前的优势是三条腿走路，具备更多拓展市场的渠道。”从姚婷女士这番话可以看出，优化的销售模式是非常重要的竞争力来源。
立足本土的国际化思考是找准滞后点、着力改造的必要条件。只有做过这番思考后的图书分销企业，才可能吸引全球的眼光。
中国图书分销逐步走向世界，世界资本逐渐走进中国图书分销。上文的个案不过是零星的音符，我们更想听见的是对话之后奏响的华美乐章。当有一天，中国能够站在世界图书分销领域的前沿时，回首万里长征路，必定会提起意义非凡的2004。
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