《榜样》机械工业出版社
对于这个问题的回答，决定了IBM和联想的差距。
IBM走向了新价值时代的高端。联
而上面的问题，又直接关系到另外2个事关生存问题的思考：
把握未来的战略基础在哪里？目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？
在《榜样》的分析中，提到IBM都给出了“令人满意”的回答：
第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的“解决方案”，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“随需应变的电子商务”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力，汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。
第三，目前顾客对于个人电脑的主导性关注（消费）方式未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经从以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然今后芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如个人用户的需要，2Ghz的奔腾和2.4Ghz有多大区别？当硬盘到了40G之后，还会愿意对100G硬盘付高价吗？
这就是为什么目前几乎所有传统的硬件制造商如戴尔、Sun公司都在加速向服务业进军的步伐，而惠普和康柏合并的一个重要原因就是为了打造强有力的服务业，与IBM抗衡。
这也就是为什么IBM要卖掉PC事业部。
而联想之所以购买IBM，是因为其“国际化”的使命和远景。国际化不是问题，问题是为什么国际化和什么样的国际化？
“国际化”是中国企业实施“战略突破”的选择。TCL也早已通过国际化来拥抱世界，海尔一直不停地在摸索，相信还会有更多的企业在试图通过并购来实现“国际化”的道路。但国际化的目的不是为了走向世界，而是“战略突破”！战略突破的选择，是基于对新价值时代，价值转移方向的判断。不同的选择，再一次区分了中国企业和世界级企业经营水平的差距。
如《榜样》中一再强调的观点，中国企业选择的始终是外在资源的集中和扩张，而不是基于真正的自身核心竞争力的扩张。因此，中国企业只是发胖，而不是成长。姜汝祥紧接着写道IBM正是在核心竞争力上构筑了其持续的竞争优势。
书中对IBM基于价值转移所带给其核心竞争力的挑战做了进一步的分析，他写道：
IBM的核心能力由两个方面构成：
一个是IBM需要深入了解客户的需求背景，不仅仅是技术要求，还包括商业战略要求、包括客户的行业特点、服务对象等。例如，煤气、电力行业和银行等金融行业的网络需求是不完全相同的，IBM如何让客户相信它的设备提供的服务能够满足不同行业的需求？
另一个方面是IBM必须创造出领导“IT”行业的技术、产品或服务，从而锁定客户，不至于未来把自己沦为“消费品制造商”。
郭士纳的新IBM之道，即PBC系统对此做了很好的总结：
第一是胜利第一（WIN）。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，实现目标获得结果第一重要。
第二是执行力（Executive）。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提，执行就是能力，执行同时保证了对过程的检查和监控。
最后是团队精神（Team）。在IBM，建立一个强大的统一的IBM，必须要求以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，整体永远都要大于部分。
IBM的核心竞争能力体现的是员工的集体学习能力，那么中国企业呢？还是老板的英雄主义和英明决策？
中国IT巨头和世界IT巨头的交手已经尘埃落定，那么，其他领域呢？
按照《榜样》的观点，它决定的不仅仅是两个企业间的差距和分工，而是整个中国企业在世界产业格局中的位置。世界级企业在并购中寻求把握价值转移的主流和高端，中国企业的“工厂”地位还要维持多久？
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