卡莉语录
应聘时：缺乏电脑专业知识并不是惠普的问题，这儿很多人都是这方面的行家，而我向你们所显示的是，我有很快抓住事物关键的能力。我知道自己哪些地方不足，也知道我们双方的长处可以互补。你们有着深厚的工程技术功底，我则带给你们战略的构想，这正是惠普所需要的。
改革时：人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。
离职时：在如何执行惠普战略的问题上，董事会和我之间存在分歧，我对这些感到遗憾，但我仍然尊重他们的决定。
卡莉七宗罪
这是卡莉辞职后的第二天，《福布斯》发行人Rich Karlgaard为她所做的总结
第一，爱做秀，像个摇滚明星。
在美国，只有企业家才会像摇滚明星，而雇用的职业经理人不应该那样。我们喜欢我们的企业家明星，我们不会给予他们过多约束。卡莉用37%的惠普非常盈利的打印机部门的股票换取了康柏衰败的个人计算机业务，此举让她饱受批评。创办人CEO的离去，让情况变得更加糟糕。
1996年是乔布斯的转折年，苹果公司以4亿美元的高价，购买了他愤然离开苹果后自创的NeXT软件公司，此后他成了苹果公司的顾问，然后成了CEO。因为他拥有NeXT，所以从苹果的高价收购中，他变得很富有。但苹果的股东原谅了他，因为他是明星，并且从那以后，他的信念带来了苹果的发展。
第二，看不到产业大势，没抓住低价革命。
戴尔在低价革命的分水岭中作出了正确的选择，它卖的服务器功能强大，却不超过5000美元，并且它把总部设在德克萨斯州的Round Rock，那里一个普通的三居室仅卖20万美元。惠普的服务器定价上百万，要在它的总部加利福尼亚州的Palo Alto买个三居室要花150万美元，日常支出非常高。
第三，没能看到消费者需求革命。
过去5年，消费者需求发生了翻天覆地的变化，现在，最酷的产品都直接进入消费者市场。而卡莉却没能有效地带领惠普转入到这个最酷的市场中。
第四，盲目扩大规模，忽视灵活性。
我们应该更加深入，挑战大型并购的前提：全球化中，规模大是成功的保证之一。卡莉就是相信这一点，才并购了康柏。但现在，可能相反的理念才是正确的：速度和灵活性比规模更加重要。
第五，赶走天才员工。
除了赶走股东资本，卡莉还赶走了天才员工，并且自赶走Michael Capellas后就一发不可收拾。对一个需要高智商的高科技公司，天才员工的流失是更大的罪恶。最强劲、最有生命力的企业―――80年代的微软，90年代的甲骨文和现在的Google，总是不断地招募和留住天才。
第六，不会授权。
好的CEO总是会授权，而不好的CEO却不能忍受让别人拥有权力。比尔・盖茨有史蒂夫・鲍尔默，迈克・戴尔有凯文・罗林斯，拉里・艾里森有杰夫・亨利，而卡莉呢？没有。
第七，没有重点。
管理大师彼得・德鲁克的真知灼见给予我们一些启发：有效率的CEO选择两项任务，并集中全力去完成，在完成这些任务时，他们决不会涉及第三项。彼得・德鲁克说，一个容易被世人忽视的保持重点的方法就是减少旅行。“让报告呈送到你这里。借助技术，它比旅行便宜多了。而且，我从未见过在旅行中还能工作的人，你见过吗？”卡莉整天忙忙碌碌，全球奔波，她一周要工作100个小时。但是，她的任务太多，重点太多，而那样等于没有重点。
美丽的出局
二月初，硅谷送走了美国高科技行业最勇敢的豪赌者之一。惠普公司主席兼首席执行官卡莉・费奥瑞纳，因业绩不佳而被迫辞职。当繁华散尽，尘埃落定，人们在唏嘘感叹之余，可能都会对这位曾经光芒四射，魅力无边的明星职业经理人的黯然辞职，问几个“为什么？”毫无疑问，她的离职是多种原因引起的。常言道：性格决定命运。作为《逆火：惠普女总裁的权力之路》一书的译者，我认为，卡莉・费奥瑞纳之所以会走到今天这一步，跟她的独特个性和为人处事哲学有莫大的关系。
1999年，费奥瑞纳凭着她坚决果断、如钢铁般的意志入主惠普公司。但她那过于突出的坚强个性，不断地与这家年届花甲的科技公司原有的企业文化产生激烈冲撞。一旦人走茶凉，突然之间，以前她身上那“超凡、大胆甚至迷人” 美国《财富》杂志语 的特点似乎消失殆尽。现在，她所获得的评价跟以往大相径庭。许多人的看法是，事实胜于雄辩，既然卡莉不能为惠普带来更好的业绩，她以前表现出的“迷人”个性就一文不值。
然而，这位铁娘子在遭到董事会驱逐之后，还坚韧无比地对外界宣称：“我与董事会的关系非常良好。”简直是坚韧到了天真任性的地步。费奥瑞纳最初是在美国斯坦福大学攻读古代历史，对于高科技行业来说，她并非科班出身。但她的坚韧个性把她一步步引向商业世界的权力中心。
美国《商业周刊》记者彼得・伯罗斯在《逆火：惠普女总裁的权力之路》一书中，对卡莉・费奥瑞纳的成长经历，个性的成因，处世哲学，以及她的成才之路，做出了极为生动的描述，并且冒天下之大不韪，在两三年前就公然“唱衰”这颗红极一时的商业明星。传言费奥瑞纳与董事会在很多问题上存在巨大分歧和摩擦，从跟康柏的超大型合并案，到是否需要任命一名首席运营官分担她的工作，分散她的权力。她这种强硬的对抗态度并非空穴来风。仅从《逆火：惠普女总裁的权力之路》记载的几个细节，人们就不难窥见这位曾经的惠普铁娘子的非凡个性。当上个世纪60年代末，费奥瑞纳还在斯坦福大学校区有名的图尔曼初级中学念书时，她就被同学们认为是喜欢独立思考，外柔内刚的女孩：“当大家往一个方向走时，她一定会采取相反方向的观点。起码可以证明她比大家更理性。”或者说“她总喜欢挑战常规的智慧。”
伯罗斯评论道：“这种对从众思维的厌恶后来也是她职业生涯中一个重要特征。甚至当她崛起于那个女性人物如凤毛麟角的美国工商界时，她拒不接受存在什么所谓的玻璃天花板阻碍了女性成功的说法……她拒绝常规智慧人生态度对她在惠普的领导工作也产生了重大影响。她一上任，就去寻找那些成就了这家伟大公司的管理实践的真谛，揭穿一代代被惯坏了的惠普公司员工用来为他们舒适安逸的工作状态辩解的那些谬误。有人会说，她做得相当出色，而来自员工们的强烈的对抗性反应是可以预料到的也是必要的。也有人认为，她的分析是不正确的，而且也毫不心疼地抛弃了惠普之道的精华。在惠普执掌帅印的头三年，她就接连两次去测验被她所从事的行业广泛承认的一个常识：“高科技企业的合并行不通。”不管是夭折了的，在2000年以180亿美元的价格收购普华永道咨询业务的企图，还是惠普跟康柏的合并交易，都公然不顾过去几十年中无数高科技合并中途夭折的历史经验以及惠普公司本身在合并方面惨痛的教训。”
费奥瑞纳终结跟前夫托德・巴尔特伦的婚姻的方式也引来了争议。婚姻出现裂痕是在上世纪80年代初期。巴尔特伦认为，费奥瑞纳越来越变得对商业着迷―――那种智力上的挑战性，成功之后的颤栗感，以及巨大的金钱回报。他说“她把全部身心都投入到了工作中，她变成了一个枯燥乏味的单向度的人。任何对她的商业生涯没有用的东西，她都不感兴趣。”这对夫妇于1984年离婚。分手前，费奥瑞纳这样对巴尔特伦说“我受过的商业管理训练让我得出一个结论：生活中还有一些东西我没有得到。我必须下定决心，采取我相信是正确的行动。我就得这么去做。这就是我的理由。”
伯罗斯分析说，“……情感这东西，在商业分析示意图中，是不加以考虑的。然而，头一次婚姻的情况却很能说明卡莉・费奥瑞纳这个人的变化。正如许多有过不成功的第一次婚姻的人感受的那样，费奥瑞纳发现自己原来的生活道路已经走不通了。当她抽身离去时，她不允许自己藕断丝连。在这个过程中，原来文静的卡尔顿・斯尼德已经变得离铁石心肠的卡莉・费奥瑞纳不远了。这次离异当然说明不了所有问题。但这决非巧合：从那以后，她在同事和旁观者眼中完全变成了一个意志刚强，不达目的誓不罢休了女人―――不管是在销售一批产品，还是赢取一份职位，或者推进一项合并交易。”
书中还记载了离婚听证会期间的一件有意思的小事。莫琳・罗森声称，费奥瑞纳在不同场合多次把她称为最好的朋友，并希望她在听证会上帮她一把。“托德知道吗？”罗森问道。费奥瑞纳说，她已经告诉过巴尔特伦，而且他并不反感让罗森为她作证。然而，这不是真的。这一点，罗森从她走进法庭作证那一刻，巴尔特伦脸上的痛苦表情里意识到了。伯罗斯评论说：“放在大背景下看，这算不得什么罪过―――或许仅仅是那些野心勃勃，努力进取的人们会偶尔为之的一件小事。然而，罗森那种被欺骗的感觉，却是很多跟费奥瑞纳有过生意上往来的人，都不陌生的。大家都有过相似的经历。他们起初是被她给迷住了。被她打动了。高兴地报以热忱和忠诚；而她也声称会报答他们。而一旦维持这种关系已经变得无利可图，费奥瑞纳就会翻脸不认人，弃之于不顾。”伯罗斯认为，这也许是费奥瑞纳超凡个性和推销能力的一个实证。很多成功的商业领袖在追求成功的过程中，都曾经在“变幻莫测的道德领域”有过冒险，伤害过很多人，但并不是他们中的每一个人，都能像费奥瑞纳那样首先的确赢得了人心。
费奥瑞纳在2001年时曾说，德国哲学家黑格尔的思想对她的管理理念影响最大。黑格尔认为，事物是相反相成的。著名的黑格尔辩证法中说：命题加反题等于合题。但是，黑格尔的思想长期被独裁者们所尊崇而且他还支持这样一种观点：有的人天生就是领袖，其他的人则天生就是追随者。爱德温・洛克，费奥瑞纳在马里兰大学罗伯特・史密斯商学院时的老师，从她的论文中读到她对黑格尔的崇拜时，大为吃惊：
“黑格尔不相信现实，也不相信逻辑，但他相信独裁。如果她信他那一套理论，她的公司和事业注定要完蛋。”伯罗斯还在他的书中多次道出了费奥瑞纳在商业道德和职业操守上可能存在的瑕疵。比如，在反对惠普康柏合并的代理人之战过程中，由于惠普创始人后裔沃尔特・休利特透露了已经起草了但还没定稿的，关于两家公司后合并时期合同文本中的一些细节，费奥瑞纳和她的顾问团勃然大怒。
“2002年2月，费奥瑞纳在对一群华尔街分析家演讲时，表达了她的极端愤慨，坚持说这些细节根本不存在。但其中至少有一个是存在的。2001年12月，卡佩拉斯修订了跟康柏董事会签下的合同，这样他可以在2003年9月份之前心满意足地离职。当他终于辞职而去时，得到了超过1440万美元。凑巧得很，这个数目，按照休利特揭露的合同细节，刚好是他在2001年11月豪爽地答应下来的留任奖金的数目。很显然，投资者们可以从这个迹象看出，那个长期的利益分配计划中有他的份儿。”伯罗斯写道。起初，费奥瑞纳刚刚入主惠普，她看上去的确象惠普公司急需的人才,但直觉却让休利特看到了这个女人的别一面。休利特认为,费奥瑞纳这个人,“语言浮夸,爱轻许诺言,自信心太强。”比如，费奥瑞纳上任伊始，就挖掘出了两位创始人车库创业的传奇故事，制成新的公司形象广告；她还倚重以兼并收购，市场营销和财务手段等短期策略来抬高惠普公司的股价。
几年来，费奥瑞纳更是和惠普传统的崇尚平等和情感纽带的企业文化背道而驰，动用公款购置价格不菲的名车和商务飞机，雇请私人保镖，偏好以金钱鼓励员工，有意拉开管理者跟普通员工的距离，还多次为自己加薪。她还在知名媒体上频频露脸，使得个人声望空前高涨。而公司内外对她的不满和抵触情绪也与日俱增。最终，有着耀眼个性光芒的职业经理人卡莉・费奥瑞纳，在跟惠普传统的激烈交锋败下了阵来，辛苦忙碌了几年，却落得个员工不认可，股东不满意，董事会不合作，华尔街不相信的下场，那么，她就只好美丽地出局。
卡莉出局的背后
惠普董事会对全明星CEO费奥瑞纳失去了信心，费奥瑞纳在芝加哥的宾馆也受到了伤害，终于做出了艰难的决定。据悉，早在2004年底时，惠普公司的办公室里就曾乌云密布，执掌惠普6年，曾经权力极大的女CEO就感觉压力太大，心生去意，就在着手离去的准备。
“体面地”退出
据消息人士透露，在费奥瑞纳休假期间，她分别至少同四位高级主管谈过，以征询如何“体面地”从惠普退出。费奥瑞纳在年度商业会议上同一些行业人士进行交流，这些行业人士包括思科的总裁钱伯斯、英特尔CEO奥特里尼等。在同这些CEO交流中，费奥瑞纳就表示，她感觉董事会给她的压力太大，并向他们征询如何体面地离开惠普。
结局和出局
对费奥瑞纳而言，被解雇的决定完全是背着她作出的。据惠普内部人士透露，在周日 2月6日 下午，惠普董事会要求费奥瑞纳在芝加哥的O’HareHyatt宾馆会议室召开紧急会议，当时外面下着毛毛雨。这些董事们指责这位明星CEO未能执行好公司的雄心计划。另外董事们还担心董事会无法同费奥瑞纳进行建设性的合作。第二天，他们就要求费奥瑞纳辞职。2月9日，在美国太平洋时间早上5点，惠普突然向世界宣布解雇费奥瑞纳，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
尽管惠普公司的这项决定有些让人吃惊，但董事会考虑换费奥瑞纳已有近一年的时间。她在2002年就曾激情万丈地说服董事和投资者，从而完成了对康柏的收购。而对两家公司的整合的立竿见影也平息了人们的批评和非议。但到2003年时，投资者们开始把焦点从收购康柏案转移到同对手IBM和戴尔对比时，他们开始指责惠普表现平平的业绩，从而使得惠普的股价一直没有上涨。
据惠普一位前主管称：“费奥瑞纳擅长市场，是公司好的发言人。但惠普并不需要这样的发言人，公司需要懂经营的人。”
再度怀疑
去年第三季度惠普的利润大幅下滑后，反对费奥瑞纳的呼声就高涨。这是惠普在连续五个季度中第二次不及预期，华尔街对公司的信任度也大打折扣。为此费奥瑞纳解雇了三位销售高管，董事会也对这个CEO团队表示了怀疑。据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对费奥瑞纳在同对手竞争方面行动迟缓感到气愤。尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也比较慢。此外，惠普在收购方面也显得迟钝。在2004年，惠普就曾考虑收购Veritas软件公司，但行动较慢，结果去年12月时，赛门特克把Veritas软件公司收购了。这也让惠普的一些主管颇为不满。内部人士称“本来可提升我们竞争力的事，但都没有做好。”
最后一击
到2004年11月时，惠普的一些主管开始定期举行会议讨论CEO的表现，但没有让费奥瑞纳参加。当惠普董事会一月份在旧金山召开会议时，三位董事同费奥瑞纳进行了交流，对费奥瑞纳的领导能力进行了讨论。会后形成的文件标志着整个董事会对此问题的看法。结果，本来是评估年底战略的董事会议最后的焦点变成讨论费奥瑞纳的领导能力。在这次会议上，董事们提出了一个计划，将费奥瑞纳的一些经营责任分给了其他的主管。惠普公司的这项决定严重降低了费奥瑞纳在董事会中的可信度。几周后，她出局了。这表明，惠普需要管理具体细节的经营人才。
去职当天员工开香槟庆祝
1.卡莉究竟犯了哪些错？五年半前义无反顾支持她的董事会，何以最后却翻脸赶她下台？2.自卡莉上任以来，她明星般的外表，名师设计的发型和服装，空中飞人般全球穿梭拜会、演讲，一直是聚光灯的焦点以及众多企业家的典范。然而有不少批评也指出，卡莉对惠普的管理“予智自雄”，自视甚高而不肯虚心听从他人意见，对元老重臣提出的忠告不屑一顾。公司大计只和身边的少数人士商量就悍然推行，让惠普员工怨声四起，也令她招致“刚愎自用”的批评。3.惠普过去的文化一直被认为类似公务员式的因循怠惰，卡莉上台后一扫积弊，雷厉风行地推动各项“新政”，一度为暮气沉沉的惠普带来良性结果，她上任后的第一季，公司营收成长了10％，获利也提高了7％。4.然而她的改革既未取得相关共事者的支持，全凭一己权力推行，手段又纯粹是中国法家式的：下属达不到要求目标就“提头来见”，不但在员工内部累积不少反弹声浪怨声载道，公司绩效也不进反退。2000年秋天，惠普获利比预期目标还短少25％。来年，惠普的员工有86％共同艰难地签署了减薪同意书，但即使如此，公司在随后不久又宣布再裁员6000人，是惠普史上最大规模的裁员行动。许多惠普的员工都认为公司背叛了他们，一位惠普实验室的员工当时曾说：“卡莉如果不是接受了一个烂建议，就是她打算激怒大家。”5.其他公司也会因业绩不佳而裁员减薪，但卡莉似乎和惠普的员工沟通上出了问题，传达的讯息含混其辞，以致让员工误以为公司裁员是挑软柿子吃，不反抗的员工就被裁掉，而公司关心的好像只是如何避免因开除员工而吃上官司。惠普事后虽然否认裁员是为了避免法律诉讼，但却承认过程可以处理得更好，然而这篇补救声明已于事无补。6.台大工商管理系教授洪明洲表示，卡莉改造惠普的模式，完全采用“外功”，雇请外界管理顾问诊断，并接受其改造组织的建议，较不考虑内部人员的意见，因而她的改造常让惠普人陷于“一头雾水”，惶惶然接受“改造”―――为改造而改造。相对于GE的韦尔奇、IBM的郭士纳以引进外人、刺激公司内部改革派抬头，进而激发全公司改革意识的做法，卡莉的改造却像“文化大革命”―――用全盘翻新的手法，挖掉惠普的根，集公司所有资源重新打造一个模糊而不真确的惠普。7.对于卡莉动辄以砍人立威，却不反求诸己的作风，惠普员工也颇有微辞。在2000年获利不如预期时，长期服务于惠普的首席财务官库金哈姆就成了挡箭靶，财报公布后数天就被卡莉撵走。但身为公司实际掌舵者的她，却从不见有为公司业绩不佳而“下诏罪己”的认错之举，反而是在当年要求董事会将她年薪提高到7000万美元，这种“朕实无罪，罪在众臣”的做法，更让员工对她越来越反感。8.根据《华尔街日报》报导，惠普的员工在听到卡莉下台的消息后“开香槟庆祝”；惠普的员工也不再掩饰他们的愤怒，不断在公司内部留言板留言辱骂卡莉，逼得公司不得不关掉内部留言板，可见卡莉在惠普员工心目中的地位。
专业不足却极度自大
1.《华尔街日报》指出，卡莉屡屡成为商业杂志的封面故事，并不是她在该产业市场有什么开疆拓土的成就，而是她擅长以远大的愿景、迷人的气质和言行包装自己。这种自恋型领导者只在乎自己的形象和名声，有好的表现都是领袖英明，成绩不佳就是下属无能。因此这种人只能在顺境时带领公司扶摇直上，却无法在逆势负重，让公司渡过危局。2.卡莉既然深居九重，和员工保持距离，鄙视前朝元老又无自己班底，使她只能仰赖少数和自己意见相同的心腹做决策。例如她的左右手之一艾莉森・琼森，主管惠普通讯及品牌业务，但其中任务之一是要保护卡莉的形象。惠普一位前执行董事说：“唯一能够让卡莉听得进话的人就是艾莉森。”还有一位不具名的员工指出：“她们两人相濡以沫，互相安慰，比方说像‘你好了不起哦！你真的好了不起哦！’就时常挂在她们两人嘴边。”3.身边围绕的是歌功颂德之辈，使得卡莉“自大”的名声也开始流传。惠普前执行董事华曼霍芬就表示：“很少有人能像卡莉那么自大，我从未和她碰过面，我想大概是我的公司太小了。我可以轻易地和艾利森 甲骨文创办人 、麦克里尼 太阳首席执行官 、贝瑞特 英特尔首席执行官 约见面，但我却很难排到卡莉的日程表中。”4.卡莉在1999年跃为惠普首席执行官，以为得到董事会支持就可放手一搏，却无视和她朝夕相处员工的感受，不纳人谏而招致人怨，庞大的反对势力最后终于逼她下台，其情节直如一千年前王安石变法的翻版。5.宋神宗时，王安石力主变法，但他以为有皇帝支持就万无一失，瞧不起任何不同的意见，招来士大夫群起抵制，终因反对势力太大，遭皇帝免职，满腔改革理想终究以失败告终。6.当时宋神宗和大臣文彦博间有这么一段对话，神宗对文彦博说：“自新法施行以来，老百姓交口称赞，都说对老百姓有利，为什么你们还那么激烈的反对？”文彦博答：“皇上，您是用小民治理国家，还是用士大夫治理国家？”这句话正命中要害：任何改革纵有崇高理想，若失去相关共事者的支持，最终要失败。一千年前立志革新宋朝的王安石，与一千年后誓言让惠普文化焕然一新的卡莉，虽然古今中外不同，给人的教训却是一样。
（本文摘自《财经文摘》，2005年第3期，Rich Karlgaard，朱林勇/文，有删节。）
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