通用电气前CEO杰克・韦尔奇拥有世界第一CEO的美誉，在中国企业家心目中树起了一座丰碑。而彼得・德鲁克更有“现代管理之父”、“大师中的大师”的美称。这两人无疑是财经图书市场上最好的佐料，从引进早在1954年出版奠定德鲁克大师地位的《管理实践》开始，目前引进的德鲁克著作有近20本
，2001年中信出版社天价购得的《韦尔奇自传》更是开创了商业传记超级畅销书的先河。时间转到2005年5、6月间，中信出版社和机械工业出版社都推出了各自的年度图书，它们分别是韦尔奇著的《赢》和德鲁克著的《卓有成效的管理者》，这又一次掀起韦尔奇、德鲁克的热潮。韦尔奇与德鲁克之间也颇有渊源，据说20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得・德鲁克的管理著作，在接任GE的CEO之后，通过雷吉・琼斯（通用电气CEO，韦尔奇的前任）介绍，他们见了面。用韦尔奇的话说：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得・德鲁克。”而管理大师德鲁克则称韦尔奇是“本世纪（20世纪）最优秀的公司领导”。他们各自都拥有了崇高的声誉，这些评论不是他们的相互吹捧。在这里，我们摘选了他们最新著作的内容，在书中他们不约而同地对领导者、管理者提出了各自的建议，无疑我们将大受启发。
简介：韦尔奇于1960年加入通用，1981年出任公司董事长兼CEO，自此，他发动了大刀阔斧的企业变革，显示了非凡的领导才能，创造了20世纪的商业奇迹，2001年4月卸任。
韦尔奇：领导者应该做些什么？
有一天，你成了领导。
星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后，星期二，你也进入了管理层。你成了一名老板。
突然间，感觉一切都不同了―――因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。
在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
毫无疑问，有很多途径可以成为一名领导。现实生活中有许多不同的例子，比如赫布・凯莱赫，这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；又比如比尔・盖茨，微软公司那位温和的开创人―――由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。
所有的领导者，每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。
如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
领导者应该做什么
1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
8.懂得欢庆。
领导力就是处理好每天的平衡调度问题。以上述的第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事。或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现的像个老板一样，维护自己的权威。而另一条却说，你需要承认自己的错误，拥抱敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
简介：德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定了其大师的地位。德鲁克的著作多达30余本（其中3本为小说），传播于130多个国家
德鲁克：多问你能贡献什么
有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作―――其内容，其水准，及其影响。还有自己与他人的关系―――对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人（以医院为研究案例）。事实上一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。
“贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献，还可将管理者的先天弱点―――过分依赖他人，以及属于组织之内―――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
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