?隆的崛起可以说是中国民营企业的奇迹：从1986年，几个大学生集资400元创办了朋友公司（德隆前身），经营彩扩业务开始，到2004年德隆的总资产已经达到200余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托
德隆以GE为标杆，提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。
德隆的理想不可谓不宏伟，但随着德隆资本运作的“三驾马车”―――湘火炬A、新疆屯河、合金投资的股票价格在2004年从高位跌落，德隆的资金链断裂，市值损失200多亿元。德隆系轰然倒塌，造成所有与德隆相关的企业均陷入资金困局，以致政府不得不出手，由资产管理公司华融出面，托管德隆所属的全部资产―――包括上市公司在内的实业公司股权、证券公司在内的金融机构股权以及资产，全部交由中国华融资产管理公司托管。
而另一家以GE为标杆的企业是著名的国有企业三九集团，三九集团的创始人赵新先将GE作为自己的榜样。早在上世纪90年代中期，三九便开始其多元化之旅。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。其时三九已经完成了1994～1998年以低成本为主题的第一轮扩张，1999年，三九开始大规模收购国有企业。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还；3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。
赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。
慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。
但在GE榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化。”他坚信，只要跟对形式，三九的多元化之路能走通。1999年和2000年是世界网络经济泡沫的巅峰时期。2000年4月，三九健康网面世，总投资2000万，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受GE内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股深圳租赁有限公司的50.29%，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资”。
2000年，三九旗下第一家上市公司三九医药 000999 A股上市，筹集资金16.9亿元。这一年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。
2001年8月，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。大股东挪用上市公司资金的问题由此浮出水面，三九集团的诚信危机也随之暴露。
从2002年开始，三九制药的母公司三九集团深陷债务泥潭。截至2003年底，三九集团及其下属公司共欠银行98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司―――三九生化和三九发展为14亿多元。
过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，并使之陷入困境，由于所欠银行贷款数额巨大，三九不得不进行战略性重组。2004年，赵新先黯然离职。
从德隆盛极而衰、三九惨痛重组的发展曲线中，我们可以隐约看出GE对德隆、三九管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆、三九的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。德隆虽然以高昂代价吸纳了一批以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），最终也无法避免其失败的结局。德隆与三九的教训充分说明：我们在对产业标杆的学习过程中，一定有所错失，而且这种错失对标杆学习的成功与否是决定性的。
我们究竟错在哪里？我们可以从近期的一本畅销书《长大的鞋子―――转型时期的中国企业标杆选择》中找到想要的答案。
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