《告诉员工你真棒》 机械工业出版社
曾经看到过这么一则寓言故事，讲的是：
有一天，一个动物园的管理员突然发现园里的袋鼠跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们想，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
对于企业而言，年度绩效评估无疑就是管理者们加高笼子的做法。各种各样的表格、许多重复的内容、随意确定的数字和不明确的评估目的等都让管理者们感觉到“像看牙医一样别扭”。而当管理者们将表格填完、鉴定评语写好，将评估结果通报给员工时，员工又感觉看这些评估的内容，“常常又像读古代史一般”。
事实上，传统的绩效评估所面临的头号难题是管理人员向员工“报忧不报喜”，评估座谈往往成为了上司批评责难下属的途径。而员工们在历经了一年的“相安无事”之后，面对上级的反馈也会表现出小学生被请家长的不安。
当这些传统的绩效评估遭遇尴尬的时候，管理者总是期待着一个声音的出现，告诉他们该如何去关门，而不是一味地加高笼子。美国的两位管理学家道格拉斯B.阿伦和艾德威W.阿伦在他们的著作《告诉员工你真棒》中充当了布道者的角色，向管理者传播了一种全新的管理理念――2＋2反馈指导法。
所谓“2＋2”模式，指的是管理者每次在给员工反馈评估时，应该注意表扬意见和批评意见的平衡。它所遵循的原则就是：对于管理者而言，不仅要看到员工的某些弱点，更要看到他们的许多长处。
其实，任何一种反馈评估都是一个沟通的过程，只有通过沟通建立起上下级之间的相互信任的关系，企业才能够和谐有序地运转下去。但这些的前提必须是有效的沟通。什么样的沟通才是有效的沟通？要回答这个问题就等同于弄清楚什么是“2＋2”的真谛。
“2＋2”的精神实质用十个字就可以概括，即平衡、及时、集中、具体和跟踪。
平衡，是指平衡的表扬意见和改进意见。传统的反馈方法更多的是批评，但事实上，据研究结果表明，人的大脑对正面鼓励的反应胜过对威胁恐吓的反应。反馈过程中，管理者总是在员工面前表现出“哀其不争”的感觉，同时也就失去了员工对自己的信任。传统的经济学理论将企业简化为“资本雇用劳动”的结构，在这种结构下，劳资关系就是明确的利益关系。实际上，员工除了期望能依靠自己的劳动从管理者那里领取薪水之外，同时也期望能获取到团队成员的认同感，并且很多时候正是这种认同感为员工取得更大的成绩提供了有效的驱动。
及时，指的是以及时的方式提供反馈的意见。作者在书中讲到这样一个例子：1959年，在苏联火箭发射基地，当群情激奋的人们期待着科学家们实现将火箭送到月球上去这一前所未有的创举时，“月球1号”最终因偏离轨道而未能如愿。十年以后，在阿波罗11号控制中心，人们再次激动振奋，这次火箭被成功地发射到月球上去了。成功的原因正是科学家们吸取了失败的教训，在火箭奔月的过程中不断地提供反馈信息，及时矫正制导，最终使得火箭成功登月。这个故事启发了我们，有效的反馈要短、频、快。
很多管理者当发现员工的绩效有所偏离时，总是采取“静观其变”的方式，试图让其自动回到正常的轨道中。但结果往往事与愿违，员工会沿着错误的方向越走越远。这时候，管理者再来矫正员工的行为，会让员工感到突然，并且有一种“被出卖的感觉”。事实上，及时的沟通也是建立信任关系的过程中必不可少的一点。
所谓集中，就是指将反馈集中在最需要优先考虑的地方。但很多时候，管理者会将反馈看作是全面总结的机会，这种方式往往会因为舍本逐末、缺乏重点而让员工不知所从，最终就会出现开篇所说的袋鼠全都跑出笼子，而管理员还不知就里的结果。
当然，有效的反馈还离不开具体这一要素。当管理者在对员工提出意见时，经常是概括性的一句“工作做得不好”。抽象的语言总让人感觉蕴含着宏观的意味，员工会以为管理者觉得自己一无是处，那还有什么留下来工作的理由呢？所以，管理者在反馈过程中，无论是表扬的意见还是批评的意见，都应该尽量具体，具有可操作性。
最后一点，管理者在反馈结束后还应该继续跟踪检查以强化反馈结果。跟踪检查并不是监视员工，而是自己选择一个合适的时机提醒员工，并指导其改进工作。这样不仅不会让员工感到不满，反而会让其获得一种被重视的感觉，这也是一种强烈的信任感。
在这本书里，两位教授通过编织了一个有趣的故事，讲述了目前的评估过程的尴尬和悲哀，也反映了管理者在参与评估时所表现出的无奈。但当我认真读完这本小册子，却有了一种醍醐灌顶的感觉。书中所描述的矛盾或许我们每个人都经历过或即将经历，但有多少人知道如何去化解它呢？如果你也正为此而困惑，那就翻开这本书，听大师对你娓娓道来吧。
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