大象出版社办公大楼
细看大象出版社的书，会感到它们很大气，无论是教材教辅、还是考古书系、博物馆书系、人物书系等，一卷在手，满眼温馨墨香。当一家家曾经富甲一方的教育
日日自新
从编辑、编辑室主任、出版科长、副社长兼副总编辑到社长，23年出版路上一路走来的李亚娜深谙出版的每个细微环节，所以在她的改革举措中，她最倚重的是――“创新”。她清醒地意识到发展战略是决定走什么样的道路的关键问题。“以出版基础教育类出版物为基础，以教材开发和推广为重点，以精品品牌图书为骨干，以走市场学生用书为突破口，多种媒体并举，走市场化道路”的战略定位，是她就任社长时给自己和全社职工提出的第一个目标。从实施情况来看，“十五”期间大象出版社根据发展战略提出的建立九个出版体系的战略定位，除工具书体系还处于尚在筹备阶段，其他的八个即教材、教辅、市场型学生用书、品牌图书、连续性出版物，报刊、电子出版物和引进版图书体系均已基本建立或规模初具。
“十一五”发展规划中，李亚娜预期的目标是：建立六个品牌系列，即品牌教材系列、品牌教辅系列、品牌报刊系列、品牌教育类电子读物系列、品牌大众读物系列、品牌学术专著系列。
调整出版结构在出版界喊了好几年了，但效果并不太理想，有些出版社的出版结构极为不合理，利润的80%甚至更多是依赖教材教辅的收入。李亚娜上任之初，面对全国中小学生“减负”和教材出版体制改革带来的双重挑战，在大胆推进社内改革的同时，在出版结构的调整上制定了走市场化道路、坚持出版的连续性、坚持集约化经营、坚持多元化发展，走多元支撑、多媒体并举等五大原则，走内涵式发展的道路。当不少出版社还在抱怨政策变化带来不利影响时，大象社已在激烈的市场变局中小试身手分得一杯羹。
全面推进出版社的各项改革――简单的一句话，却涉及到管理体制、人事制度、分配制度以及机构设置等复杂的方方面面。全社推行全员聘任制，改革用人机制和奖励机制，从领导班子到全体职工全部实行岗位目标责任制，根据业绩确定工资和奖金分配。大象社的这一做法在2003年被中央文化体制改革办公室作为典型案例，重点调研，并得到充分肯定。
推行内部机构设置改革，大象社不断地对内部资源与出版资源进行重新配置与整合。在社内实行会计委派制度，对社直属部门的所有会计实行“统一调配，定期轮岗”，同时，出版社还首次提出财务预算管理和对各部门实行内部审计制度，这一制度的实施对出版社走向现代企业制度起到了关键性作用。
时时自勉
李亚娜说，相处的像一家人一样的秘诀其实也很简单，就是有一套能把大家的心聚拢在一起的优秀的企业文化。
大象社在河南出版系统中是最早推行全员聘任制的，目前大象社聘用的职工已达160多人，占全社职工的4/5，要把这么多职工团结好、使用好，充分调动他们的积极性，李亚娜注意了精神和物质两个层面的把握。
大象社在实行全员聘用，根据业绩确定工资和奖金分配的基础上，为聘用职工建立了人才培养、绩效激励、定期淘汰、社会保障、合同管理五项制度，让聘用职工有一种归宿感、成就感。建立良好的企业文化还有一个有效的渠道，那就是举办各种各样的业务培训班、专题研讨会、专业进修等。
李亚娜清楚地认识到，未来出版的竞争就是人才的竞争。为此，她特别注意人才培养与人才引进，在社里制定了一系列的员工培训计划。比如管理层的EMBA的学习，国外的深造，职工出版研究生班的学习培训，编辑、营销、发行业务的讲座等等，这些措施在加强队伍建设的同时，也有效地提高了全社员工的业务素质。
年年自强
大象出版社由多个部分构成，包括围绕整个出版产业链的编、印、发及多个其他业务和职能部门，仅编辑室就有七个。这些相互独立的部门都是极具创造性的组织，但是如何相互协调配合是一个很大的问题。因为一个部门不可能完成出版过程中的所有环节，必需要有其他部门的配合和参与。通过多年的磨合，现在的大象出版社，各个部门已经形成了一个有机的整体，部门和部门之间有常规的渠道进行沟通，在具体的项目中，不同部门的成员可以立即凝聚起来，组成一个新的项目组。在大象社中部门的边界被重新界定。各部门边界的界定，建立在部门要素与外部环境要素互动关系的基础上，而不是像传统方法那样根据职能划分的“法定”边界。
李亚娜很推崇约翰・瑞定（J．Redding）提出的一个观念，即被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。具体到出版工作中，在编辑、印制、营销发行等各个环节，不仅要求员工在自己所在的环节熟悉业务，掌握最新知识和技能，还要求员工学习上下游环节乃至整个出版流程的业务和知识。经过培训，所有员工都接受了这样的观点：只有能够纵观全局，才能更加清楚地认清自己工作的意义和重要性，也才能够更出色地完成工作，更协调地同其他环节相配合。
传统的企业组织通常是金字塔式的，管理者高高在上，中间环节冗杂，这种组织既不便于决策层的精神、意图准确传达到底层操作者，也不便于底层操作者将最新的外界信息反馈给决策层。而学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位或个人拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
在创建学习型组织中，社领导单纯的管理者身份发生了改变。在大象出版社中，领导所扮演的角色与一般企业中的领导有很大的区别。在大象社中，领导是设计师、仆人和老师。一方面社领导设计出版社的结构和出版社政策、策略，设计出版社发展的基本战略和理念。另一方面领导又是大象出版社共同理想最忠实的仆人，把这一理想作为自身追求的目标。
相互成就
李亚娜面对媒体，几乎从不侃侃而谈，回答总是很简约，但是很有诚意。她说：“对于困难，我更多地理解为挑战和机遇；对于困惑，我更多地理解为引发自己思考学习的良机。”在大象出版社20周年社庆的社长感言里，李亚娜写道：“20年来，我们不断创新自己。我们创新内部经营机制，创新管理制度，创新组织结构；我们创新品牌图书，创新个性期刊，创新专业报纸；在我们创新出版结构、创新新型媒介的同时，我们还创新着新的战略定位、新的发展战略与新的战略目标。”
“为了明天，我们还将会时时自勉，日日自新，年年自强！”是李亚娜在大象社20周年庆典上说的铿锵有力的一句话，在半生与大象共舞的出版路上，书与人、人与社相互引证、相互成就。
后记：大象出版社热心公益事业，回报社会的传统由来已久，他们先后向信阳市图书馆、新县图书馆、河南各地新华书店等单位捐赠图书，截至现在已经累计向社会捐赠图书逾1000万元。
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