可能再也没有一个行业像航空制造业那样，尽管有着众多的竞争主体，但双寡头格局是那么的明显。回顾过去20多年，无论是历经沧桑的波音，还是年少气盛的空客，为了争夺当今世界飞机制造业龙头老大的位置，
虽然时常有来自巴西和亚洲飞机制造公司的压力，但奇怪的是，波音、空客轮流坐庄当今航空制造业的格局却始终无法被撼动。实际上，就在上个世纪70、80年代，根据约翰・纽豪斯的描述，当时民用客机的制造和销售业发展得如火如荼，有四大公司共同来瓜分这块大蛋糕。波音公司占据了行业老大的地位，而另外两个美国的大玩家――洛克希德・马丁公司和麦道公司由于管理不善等问题只能屈居其后。与此同时，一家名不见经传的欧洲小公司空中客车航空工业公司（即空客）正迅速地崛起为与洛克希德・马丁和麦道分庭抗礼的业内玩家。殊不知，短短几年过后，航空制造业四雄称霸的格局被彻底打破，转而波音与空客两分天下、双龙对决，且一战就是二十多年。
在这二十多年中，波音和空客的竞赛各有输赢，谁都无法完全战胜对方。对此，在《最高的战争》中有如下一段记录：“在很长一段时间内，波音在民航制造业占有绝对的控制权，很少有什么公司能够挑战它的霸主地位。然而，到了20世纪90年代，航空制造业的舞台不再只是它的独角戏了。一方面，波音逐渐对自己当前的状况变得自大而保守，不愿意承担任何风险，背离了该行业的一条重要的法则――要想发展，就必须研究和开发更新更好的飞机，并且用心为自己的客户提供服务；另一方面，空客对上述法则的内容加以遵守，努力获取客户的信任，寻找并填补市场需求的空白。就在短短时间里，表面上经营方向过于新颖而不成熟的空客公司逐渐开始获得与波音类似的市场份额，有时甚至超过后者。”然而2005年1月到2006年间，空客也犯了波音曾经犯下的错误，自大保守、规避风险，从而使公司在短短18个月里顷刻丧失行业领头人的地位。而波音方面，虽然其整体情况也不容乐观，甚至有所倒退，但它却在关键时刻研发了一款新的具有创新意义的中型飞机――787型客机，基本上将空客获利最为丰厚的那一部分市场份额纳入了自己囊中……就这样，波音VS空客的故事每天都在上演，结果不相上下、难分伯仲。
不是冤家不聚首。波音和空客你方唱罢我登场，多年来，它们在产品市场、客户争夺以及全球公关等领域展开了一系列对垒与竞争。例如，在战略理念上，在波音看来，传统的民航营运模式是中心对中心。这种营运模式，对航空公司的运作与管理非常方便，可以用大飞机跑干线、热线，用小飞机飞支线。但对旅行者来说，旅途却不胜劳苦。随着航空公司的竞争越来越激烈，旅客的需求越来越得到重视，结果是航线越开越多。这就造成营运模式从传统的中心对中心，转变成以直飞为主的“点对点”模式。中心的辐射功能处于不断的弱化过程中。波音长期做行业老大，自然要对这种演变趋势给予关注。一旦认定这种趋势是不可逆的，波音自然把研发目标指向适合与点对点飞行的中型飞机上。787大量采用合成材料做机身，更轻更坚固因而油耗更低，效率也更高。相比较而言，空客从一开始，就有明确的战略目标。这就是：创造必要条件，使欧洲航空工业能够为世界市场提供大型民机；研发一种基础产品；建立一个合适的财政和工业结构；建立一个市场基础和全球的支援系统；发展一个产品系列；在全行业取得足够的市场份额。空客长期处于挑战者位置，采用的是一种赶超策略，它更多关注的不是长期趋势，而是竞争者的动向。从某种意义上讲，由于两家公司对未来市场有不同理解，所以才会在产品定位、战略制定等层面上有所差异。
在《最高的战争》中我们也了解到，波音的业务结构具有较强的抗风险能力。除了民用飞机外，它的防务、航天及电子业务都是世界级的。它的无人驾驶作战飞机和精确制导炸弹都在美国国防部的采购清单上占有重要位置。上世纪90年代，对洛克维尔和休斯电子的兼并，使得波音成为空间宇航和空中互联网业务中最主要的供应商和营运商，这些领域的利润率要远远高于民航机制造业务。而反观空客，业务结构就相对单一，抗风险能力比较薄弱，而赶超战略迫使它动用全部资源来争夺行业领导地位。A380的前期投资要收回，需要卖出约350至400架，销售金额约1000亿美元。空客对波音在整个民航产品线上的全面赶超战略，使得空客在资金链上变得非常脆弱。
但不管怎样，波音与空客无论各自的运作有多好或方式有多么不同，两家公司在很长一段时间内都不可能完全取代对方。它们都不得不接受一个事实：从一些情况来看，随着时间的流逝，它们每一家所占的市场份额都可能接近到50％，而且都可能在很长时间内获得不错的成绩，事业蒸蒸日上。而这场你死我活但又显得波澜不惊的竞争中的赢家最终还是那些航空公司和飞机乘客。这或许就是任何一个行业“双龙会”不可避免的宿命和结局吧？！
《最高的战争：波音与空客的全球竞争内幕》，（美）约翰・纽豪斯，北京师范大学出版社2007年8月第1版，36.00元
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