世界上没有预言家，只是任何事物都有其自身的发展规律，抓住这个规律就能对事物的趋势作出大致的判断。2003年底，当听闻贝塔斯曼与北京二十一世纪锦绣公司联姻开展连锁书店业务的时候，笔者就不禁为此而担心，并曾判断这桩婚事的前景恐将不妙，果然，6月13日贝塔斯曼发表业务声明，宣布终止其全国范围内36家贝塔斯
贝塔斯曼与二十一世纪锦绣联姻是为了更加贴近市场、更好的为书友会会员服务，在战略上这毫无问题，甚至可以说，它是符合贴近市场和为读者创造附加价值的产业发展趋势的，只是为实现这一战略，选择地面店连锁经营的模式，就犯了战术不当的失误。具体而言，贝塔斯曼的战术失误在以下三个方面：
第一，连锁经营是一种高难度的经营模式，甚至可以说，时至今日，在中国书业还没有出现真正意义上的连锁书店，这既有图书微薄利润难以支撑连锁经营高昂成本的原因，又有当下书业连锁经营管理能力瓶颈的制约，此前类似的连锁努力，不是以失败而告终（如席殊书屋），就是尚且艰难度日、仍在苦苦支撑。所以说贝塔斯曼一开始就选择了难度最高的模式，更糟糕的是，贝塔斯曼在中国大陆并无连锁经营的相关经验，其核心竞争模式（书友会模式）与连锁经营模式亦无法兼容而形成合力。纵然外资企业实力雄厚，但资本方岂能容忍长期的财务亏损，显然贝塔斯曼的管理层对此并无清醒的认识和足够的预见，此后发生的也就不足为奇了。
第二，连锁书店定位不清晰。中国图书零售市场越来越显现出两极化特征，一极是国有背景的新华书店大书城，另一极是分散于各社区的小书店和某个专业领域的特色书店。大书城以国有资本为支撑，通过品种齐全和提供一站式服务而占据主要零售份额，而小书店和特色书店则凭借各自的利基立足于市场，介于两者之间的中等规模书店则受到两者的挤压而陆续退出了市场。贸然加入战场，贝塔斯曼如何定位：是品种齐全、能够提供一站式服务的大书城，显然不是；是占据利基市场的小书店，如果是，那贝塔斯曼连锁书店的利基又在哪里，即便不考虑利基问题，面对更加贴近社区、成本低廉的本土书店，外资企业运营成本高昂和不熟悉社区市场的缺点亦足以置贝塔斯曼于困境。
第三，美好的目的遇到了实现的困难。或许有人说，贝塔斯曼既不想成为大书城一极，也不愿和小规模书店竞争，贝塔斯曼连锁书店有自己的目的，就是依附书友会发展模式，实现书友会模式的落地经营，通过发展书友会会员，并为会员提供额外服务而立足市场。倘若真是秉承如此目的，那真是又清晰又美好，可问题在于起先做过成本核算没有？地面店租金多少、人工几许、而发展会员能有几多、相应的又能创造多少营业收入。如果成本核算行不通，再美好的目的也是不现实的。事实上，贝塔斯曼北京地区的门店就曾数度更换地址，从王府井东方新天地的“超级消费区”到新东安商场等“高消费区”、再到家乐福双井店等“中层消费区”，不断变换的定位说明贝塔斯曼的市场分析与成本核算工作混乱而且缺乏长期规划。
在这里列举贝塔斯曼的战术失误，并没有丝毫数落的意味，事实上贝塔斯曼在中国市场的努力足以赢得我们的致敬，因为它孜孜不倦努力的是为了贴近市场、为了为读者创造额外的附加价值，这两点都是目前中国书业最缺乏的，也是书业持续发展的根基所在。战略对头战术失误的贝塔斯曼应该赢得掌声，它为我们上了有价值的一课，但愿此后的后继者能由此收获经验、获得教训。
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