早在2008年年初，就有出版人预言，一个出版的冬天即将来临。
通胀挤压图书消费；从2007年下半年开始上涨的纸张价格依旧未停，对出版社而言，2008年的纸张问题依旧严峻；赈灾、奥运，给出版社的物流和营
对于山东人民出版社而言，“外部市场竞争环境的变化，经营压力随着上升”。社长金明善坦承。“原材料的涨价导致经营成本大幅增长，加上政府对教材的统一采购、限价，物流方面的影响，包括因能源短缺造成的电力供应不够，有些承印厂每星期只能供电三天，影响按期交货。”
既然市场的变化无法左右，金明善决定，以“变”制“变”。
“就我们来说，加强内部管理，压缩不必要的费用，进一步加强制度建设，机制创新，尽可能不使效益有较大影响。”金明善说。今年六月份，山东出版集团准备整体转制改革，但因为涉及到各方面的利益，包括一些配套措施也没有完全推开，整体转制还没有完全启动。但是山东人民出版社没有去等，在“改制为大势所趋”的大背景下，他们开始了内部机制的创新改革，包括实行定岗定责、双向选择、竞争上岗，分配机制更好地与绩效挂钩等经营性企业模式。就在采访的当天下午，山东人民社还在进行全社职工的岗位竞聘会。
金明善的考虑是，首先，进一步完善岗位目标责任制。“每一个岗位，包括领导岗位，中层岗位，编辑岗位，乃至行政岗位，工作目标进一步的明确、进一步的具体化，有细化的考核”，然后，岗位重新调整，优化组合，双向选择，员工带着指标竞争上岗，也不排除个别的人员分流；定岗定责后，分配与绩效紧密挂钩。
之所以做出这样的机制变革，金明善是希望能够最大限度地调动员工的积极性，同时也是为了培养队伍，让竞聘上岗的员工确实体会到市场的挑战。经济学背景的金明善深知，无论外部环境怎么变化，要保持相对优势的竞争力，就必须有优秀的团队，尤其是对文化企业而言。“如果团队素质比较高，有竞争力，在产品开发上就具备优势，最终会使你的产品更加符合市场和读者的需求。”
从方案的制定到落实，山东人民出版社的机制变革之路走来已有两个月。尽管体制的变革不可避免地带来利益的重新分配，员工也不可避免地感受到扑面而来的竞争的压力，但山东人民社走得还较稳妥，得到了全社职工的支持。“主要原因我想可能有两个，一是外部环境的挑战逼迫我们不能不进行改革，尽管我社目前整体经营情况是好的，但要未雨绸缪，目标设定应是可持续发展；其二就是，改革是合情合理的，是顺应员工的需求的。”金明善说。
就目前而言，出版社的产品结构相对单一，效益的实现还是在图书上。“做得好，是在主业，做得不好，也是在主业。所以对出版社来说，内部机制创新后，无非是调整产品结构。”金明善认为，如果说，出版社有什么新的增长点，那就是，图书产品更加符合市场需要。
在金明善的构想中，产品结构上，山东人民社的优势项目还是要做好，比如，服务大局的图书、读书活动用书、公务员考试用书、通俗学术读物（包括茶座系列等）；其次，优化产品结构、寻找新的增长点的时候，不能什么都做，一定要有所为，有所不为。“找好一个增长点，有成长性的面，这个面也并不一定要做大众图书的，大众图书进入的人太多，反而不容易成功。目标读者非常明确，服务能够跟上，内容创新能够跟上，在一个产品比较细化的市场中找到自己的落脚点。如我社出版的创意设计类图书，目前已经形成了一个系列版块，每种图书出版一年销售均在2万册以上，其中《设计中的设计》出版两年销售6万多册，读者的有效需求，就是产品结构调整的方向目标。”
同时，“不管做什么，一定要做品牌”。而要创造品牌，就是一个系统工程。首先，要培养读者和市场，通过品牌打造不间断的书系，通过一个团队来做一个产品群，而最后，由一个成熟的产品群，开发知识的多种功能，“造就一个有活力的产业”。金明善说。
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