有时候，据说美国的巨型大学校长是两面人。这不对。如果他是两面人，他就无法生存。他是多面人，也就是说，他必须同时面对许多方面，同时设法不得罪任何重要集团。在这一点上，他在程度上不同于其他的校
美国的大学校长被期望是学生的朋友、教师的同事、校友的好友、校董的好行政管理者、对公众的好演讲家、对基金会和联邦部门的机敏议价者、州立法议会的政客、工业与劳工与农业的朋友、对捐赠人有说服力的外交家、通常来说是能为教育奋斗的人、专业（特别是法学与医学）的支持者、对报界的发言人、本身就是学者、州一级和全国一级的公仆、对歌剧和足球并重的热心人、体面像样的人物、好丈夫和好爸爸、教会的积极信徒。而首要的是，他必须乐意乘飞机旅行，在公众场合吃饭，出席公共仪式。没有人能做到所有这一切。有些人一件也做不到。
他应当既坚定又温和；对他人敏感，对自己迟钝;放眼过去与未来，但坚定着眼于现在;既有幻想又脚踏实地;既和蔼可亲又善于反思;了解美元的价值又知道思想无法购买;其想象力鼓舞人心，但其行动小心谨慎;为人富有原则，但善于进行妥协;具有远见卓识，而又能认真注意细节;他是个好美国人，但能无畏地批评现状;追求真理，而不让真理造成过多的伤害;对公共政策评论表态，但不涉及他自身的学校。他应当在国内像只老鼠，在国外像只狮子。他是民主社会中的一个边际人物―――有其他许多这样的人―――处在许多集团、许多思想、许多努力、许多特性的边缘。他是一个处在总过程中心位置的边际人物。
他到底是什么人？
弗莱克斯纳认为他是一个英雄人物，“一个敢作敢为的先驱者”，他担当“不可能的职位”，但他的一些成就“简直可以说是奇迹”;这就是“强有力的校长”―――吉尔曼・埃利奥特・哈珀。必要的革命来自高处。应当有林中巨人。索尔斯坦・凡勃伦认为他是一位“博学的首领”，但凡勃伦并不看重首领。厄普顿・辛克莱认为，大学校长是“现身于文明社会的万能的骗子和花样百出的撒谎者”。
对教师来说，他通常不是英雄人物。哈钦斯注意到，教师实际上“赞同无政府，而不是任何形式的行政管理”―――特别是校长的形式。
问题在于：校长是否应担任如哈钦斯所说的“领导者”抑或“官员”;如哈罗德・W.多兹所说的“教育者”抑或“管理者”;如弗雷德里克・鲁道夫所说的“创造者”抑或“继承者”;如詹姆斯・C.莫里尔所说的“开创者”，或者如约翰・D.米利特所说的“寻求共识者”，如亨利・M.里斯顿所说的“权力行使者”抑或“劝说者”;如埃里克・阿什比所说的“水泵”抑或“瓶颈”。
哈钦斯对领导一事特别强调。一个大学需要一项目标，“对目的的眼光”。如果要具有“眼光”，校长就必须能识别它;没有眼光就会“漫无目的”，就会引起“美国大学的大混乱”。“行政管理者必须对讨论、澄清、界定和宣告这一目的具有特殊的责任”。他必须是一个“惹是生非者，因为教育方面的每项变革都是对一些教师习惯的改变”。为此，他需要“勇气”、“坚毅”、“公正”和“谨慎”等伟大的“美德”。哈钦斯在寻找真正想到和写到他们学校的“目的”的行政管理者时，特别提到马库斯・奥里利厄斯，认为他是伟大的典型。洛厄尔也相信校长应当有一项“计划”，尽管教师们“有权提出改变”，但该项计划基本上应不受干扰。他还相当古怪地认为，校长应“从从容容”、“没有压力地……工作”。
高等教育中就有这样的领导人。哈钦斯是一个，洛厄尔是一个，埃利奥特也是一个。当埃利奥特被医学院一位教师问到:教师在管理自身事务八年以后怎么会不得不适应那么多的变化，他回答说:“现在来了一位新校长。”即使牛津大学在所有学校中很晚才适应新的学术世界，作为巴利奥尔学院院长的本杰明・周伊特可以定下他的规矩:“永不收回，永不解释。就这么干，让他们去嚷嚷。”布赖斯勋爵在他的《美利坚联邦》一书中可以评论美国大学校长的伟大权威，评论他“几乎君主般的地位”。
但是君王的时代已经过去了。在那些时代里，本杰明・艾德・惠勒可以骑着他的白马在伯克利校园里漫步，或者尼古拉斯・默里・巴特勒可以从他的晨曦山庄发号施令。弗莱克斯纳有些悲伤地称，“过分专制的校长的时代已经过去……他作出了巨大的贡献”。保罗・拉扎斯菲尔德注意到由此导致的“学术权力的真空”―――校长和教师不再担任领导，结果是没有“体制性发展”。哈钦斯是最后一个巨人，也就是说，他是真正设法从根本上变革大学和高等教育的大学校长中的最后一人。不再有总是那么合意的独裁制，现在只有仁慈的官僚制，世界其他许多地区都是这样。不再有博学的首领或者甚至戴维・里斯曼说的“陆军上士”，现在只有官僚制的船长，他有时也是自己船上的奴隶划手;此外，“不大可能出现伟大的革命人物了”。
巨人的作用从来不是愉快的。哈钦斯总结说，校行政领导有许多失算而没有取胜之法，而开始承认耐心（他一度称之为一种“迷惑和圈套”）也是一种美德。“把事情做成是一回事，把事情排在最后是另一回事。”塔潘在密歇根大学的经验是许多事情中较典型的，正如安杰尔后来观察到的:“塔潘是密歇根校园里出现过的最大人物。可是他被小虫子叮得要死。”
巨人很少受教师们欢迎，往往遭受强烈反对，如同在加利福尼亚大学的反惠勒“革命”。当教师出了名的时候，教师治校就有了力量。塔潘、惠勒、哈钦斯，甚至托马斯・杰斐逊的经历都是大学校长故事的一部分。韦兰的经历也是如此，他在布朗大学徒劳地试行一些新事物以后在挫败中辞职;伍德罗・威尔逊在普林斯顿大学对许多革命进行斗争而辞职;还有其他许多人也是如此。
而且，大学已经改变了，它变得更大、更复杂、更紧张于搞制衡。正如鲁道夫的看法，出现了“一种微妙的利益平衡，一种文质彬彬的拔河，一种对各项强调的混合”。校长职位是“充满危险的职位，它要对付那么多的模棱两可，要面对那么多的人，遭遇那么多不同的事”。有更多要调和的因素，更少要领导的事情。大学已成为巨型大学，校长的性质也随之变化。
而且，时代已经变了。借用约瑟夫・熊彼特在其他某个地方的话，巨人是革新浪潮中的革新者。美国的大学需要进行较大的革新以满足变化和成长中的国家的需要。正如埃利奥特在他的就职演讲中所说的那样，“大学必须使自身迅速适应于重大的变化以满足它所服务的人民”。威尔逊就职演讲的题目是“为国家服务的普林斯顿”。他们和其他人促使原先的宗派性学院（denominational colleges）变成现代的全国性大学。他们不是革新者―――德国人进行了革新―――但他们处在大规模革新成为时代风气的历史阶段。今天的巨人，如果找得到的话，更可能是在进行现代化的少数几个拉丁美洲老大学里，或者是在紧张讨论教育政策的一些英国新大学里。
巨人作出了“伟大的贡献”，但需要一些更温和的手。大学的行政当局回到了“协商同意而治”（government by consent and after consulta tion）的更加标准的英国模式。在任何大型的大学里都具有许多倡议和权力方面的分散来源，这就存在“一种非法性”;当务之急就是要把这种非法性保持在合理的界线内。校长必须在共享权力的各集团“争权夺利”的情况下寻求“共识”。“校长必须经济地使用权力并最大程度地进行说服”。如艾伦・内文斯所观察的，“对大学发展的最大困难不在于找教师，而在于找行政管理专家”，大型的大学所要求的新型校长“应是一位协调者而不是一位有创造性的领导……应是一位行政专家、一位老练的调解人”。
《大学之用》
[美]克拉克・克尔著
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