伴随着集团化征程、上市风潮，出版业相关的困惑和争议从未停止过。出版集团与所属出版社应该是一种什么关系？如何才不会“管理错位”？伴随上市风潮的“GDP迷信”也渐渐在出版业界弥散。在“急功近利”的高指标重压下，如何从容做好出版？在“每一本书都必须盈利”的经营思路指导下，出版业的文化职责又如
何担当？
增长中的困惑
无疑，中国出版业正处于一个前所未有的大变革时代。这个变革来得是如此猛烈和彻底，让每一个身处其中的出版人都能清晰地感受到出版的阵痛。
这么多年来，因为意识形态方面的问题，行政体制方面的问题，与世界各国、发达国家的出版业不同，中国的出版业走了一条完全不同的发展道路。而现在，随着全球经济的一体化，“在中国出版大的格局方面，我们的高层在调整自己的出版思路。”老出版人、江苏少年儿童出版社社长吴星飞如是言道。
这一条新的发展道路的指向是如此清晰：政企分开，转企改制，其中包括大有深意的放松所有制的管制，对民营出版组织的重新认识和管理，接下来就是兼并重组，出版企业上市，造出版航母，剑指国际市场。“我感觉，中国出版业会来一次春秋战国式的混战，进而走向一种新的融合，形成新的产业发展格局。”吴星飞说。
在一个改变中国出版业版图的杀伐征战之际，必有被淘汰者、牺牲者和流血者。因为变革的史无前例，先行者的每一步探路，从某种意义而言，都是试错。
事实上，伴随着集团化征程、上市风潮，出版业相关的困惑和争议从未停止过。集团在不断地收权，然而，诚如一位社长所言，“权力收上去了，责任却一如既往”；已经打造出来的出版社品牌，已经有渐渐消失在出版集团背后的趋势；一家出版集团施行“大发行”，却未见成效，这一切的一切，都指向了一个问题：出版集团与所属出版社究竟应该是一种什么关系？如何才不会“管理错位”，让集团持续扩张发展，而子出版社依然可以做好专业化出版？
上市，可以从更大范围内募集到全社会资本，使出版企业更加市场化，得到一个完全透明的制度监督和规范的上市公司，然而，随着出版界的上市风潮，一种“GDP迷信”也渐渐在出版业界弥散。为应对资本市场、股民对上市企业利润增长的需求，某上市出版企业的主业比例在大幅下降；尤其可怕的是，由集团化风潮、上市风潮而导致的“GDP崇拜”。坊间的议论是，在“急功近利”的高指标重压下，如何从容做好出版？毕竟，图书作为一种个性化的思想文化产品，不可能“倾销”，只能“造就读者”。再者，在“每一本书都必须盈利”的经营思路指导下，出版业的文化职责如何担当？
一场暴风骤雨的改革背景下，由福建少年儿童出版社承办、6月29日在福州举行的2008华东六省少儿出版联合体社长年会也未能置身事外。一个原本议题为如何看待当前的少儿图书市场、如何谋求发展、六社如何加强合作的社长会上，浙江少年儿童出版社、二十一世纪出版社、江苏少年儿童出版社、明天出版社、安徽少年儿童出版社、福建少年儿童出版社等当今少儿出版的领跑社除坦诚布公各家发展思路外，也就如何摆正出版社与所属集团的关系、如何在增长重压下做好专业出版等，进行了持续而热烈的讨论。
一场史无前例的变革之中，来自多方的清醒冷静的声音无疑是最重要的。
集团化背景下的出版社困惑
无论如何，六家出版社社长一致的意见是，中国的出版业已经进入了一个集团化竞争的时代。
出版业之所以处于大分化、大改组的背景之下，在吴星飞看来，其本质首先就是要提高产业的集中度，“现在每个省都有一个集团，还有很多高校出版社，部属出版社，整个中国出版做不大，要有转企改制的一系列动作，出版社作为纯粹的企业可以购并了，才能提高产业的集中度。要集中，就需要资金，资金哪来，通过上市。”接下来，就是整个产业结构性的调整，这个调整，绝不是书的种类，而是媒体的多元。不远的将来，随着文化单位的全方位转企改制，不断的跨行业、跨地域、跨所有制的兼并重组，集报刊、广电、音像电子、出版于一体的传媒航母一定会出现。
同时，高层迫切地需要“文化”走出去，但受出版业的体制和区域壁垒所限，没有出现强大得能走出去的出版企业。“而世界通行的规则是，能够走向世界的出版企业都是产值非常高的，所以，中国迫切地要组建大的出版集团。”吴星飞说。
问题在于，已经林立四起的出版集团与所属出版社究竟应该是怎样的关系？
二十一世纪出版社社长张秋林的问题是，应该是“小集团，大出版”，还是“大集团，小出版”？在他的观察中，一些出版集团成立以后，所属出版社品牌被渐渐淹没，而这些出版社品牌的打造，都是经历了一个长期的过程。他回忆起香港联合出版集团到二十一世纪出版社访问，集团负责人称，他们就是为出版社服务的，要突出出版社的品牌，至今，“香港三联”依然是读者心目中、社会上一块响当当的牌子。
一家出版集团施行“大发行”，但似乎并未达到预期效果。所属出版社反映，现在的经营完全不能控制。“他完全可以不听你的，又不是你的下属单位。”“把发行统上去，问题是他们是不是比我们这些做了这么多年专业出版的人更有经验。”
事实上，图书业的特殊性在于，与其他行业相比，作为精神产品的图书有着海量品种，产品之间互相有很大的差异性，在未来甚至有小众化的趋势，必须不断找到细分客户群进行精细营销，“统销”的方式显然是不适合的。
吴星飞认为，在中国出版已经进入集团化竞争的当下，作为出版社社长一级，一定要摆正位置，做好专业化的出版，“集团可以多元化，购并，跨行业跨地域跨所有制，但是，并不影响出版社的品牌建设。越是集团化的竞争，越要注重出版社品牌的建设，做好专业化的出版”。
也就是说，出版社的品牌建设和集团的发展并不矛盾，因为集团和出版社的关系应该是控股与产品线建设的关系，比如，国际上大的出版集团，其下控股的子品牌就很多，但是，值得注意的是，集团不能“管理错位”，插足出版社的具体管理，集团无法取代在某一领域浸淫日久的专业出版社。
“GDP迷信”下的出版“失重”
伴随着集团化进程和相关政策的鼓励，上市风潮也席卷了整个出版业界。其实，就出版业自身的发展而言，并不缺钱，出版社几乎不贷款。鼓励出版业上市募资，高层的目的很明显，那就是，为接下来的重组兼并做准备。
作为上市公司时代出版传媒股份有限公司的子公司，安徽少年儿童出版社社长张克文的感受是，“管理更规范透明了”。在张克文看来，要突破地域的限制，则机制体制的变革是安徽出版持续发展的动力，“通过上市，安徽出版的社会影响力提升了；同时是完全用市场的手段，通过上市自我加压；安徽出版盘子小，通过上市募集资金也是为我们的未来做准备，一些大的项目，光靠自有资金发展不起来”。
然而，在出版业的集团化进程与上市风潮中，数字导向的“GDP迷信”也开始出现。目前，地方出版集团大都归口地方宣传部门掌管，在某些区域，在“又快又好”做大做强文化产业的思路的指引下，以“年GDP论英雄”的官员考评体系已经悄悄位移于出版业。
“做了这么多年的出版，以我的经验，如果带着太大的压力去做出版，恐怕很难。出版是一个带有理想性质的工作，你要做成一个什么，把图书结构做成什么样的，一定要有计划，逮着什么畅销就出什么，走不长。有的图书板块需要慢慢去构建，要构建就要投入，要等待。你不投入，不等待，不能做，这个市场就丧失了，要再返过头来就没有机会了。”有着30多年出版经验、一手将明天出版社从地方小社带到少儿出版一线大社的明天社社长刘海栖如此告诫。
“大家都说浙少社的产品结构布局均衡合理，实际上，从陈社长（陈纯跃，浙少社前社长，现任浙江出版集团副总裁）开始，我们的产品结构基础打了十几年，才有现在在市场上领先的位置。”浙少社社长蔡潮峰感慨。自1996年年底，陈纯跃走马上任，浙少社苦练内功长达七年，2003年一鸣惊人，在开卷统计中，摘取少儿图书市场占有率第一的桂冠，至今依然保持战绩不衰。
“出版是一个长线投资，绝不能急功近利。出版社还有一个积累文化的功能，照这样的数字管理，出版社会死的。就是利润、利润第一，不会去想其他的。”近年来持续领跑少儿图书市场的二十一世纪出版社社长张秋林如是表示。让人感慨的是，这位社长等待“童话大王”郑渊洁的作品，一等就是二十年。
无独有偶，集团化运动和兼并浪潮也曾席卷上世纪下半叶的美国出版业。复旦大学出版社社长贺圣遂告诉记者，到20世纪末，美国五大集团控制了80%的图书市场，排名前20位的出版社占有高达93%的市场份额，而这样高度的集中引发了出版社文化本位理念与财团经营逐利导向的冲突。诸如，本以出版高品位学术著作、政治类读物和文学作品为主的潘塞恩出版公司，在被纽豪斯传媒集团收购后，被迫出版许多娱乐性图书；以出版高水准历史和政治类读物闻名的哈泼斯出版社，1987年被默多克新闻集团收购后，变成了娱乐类和指南类等商业化图书出版的大本营；2005年，在美国乃至世界卓有影响的出版机构哈泼柯林斯集团和西蒙・舒斯特公司分别推出色情文学作品。
“美国出版业集团化运动和兼并浪潮后出现的这种文化大滑坡、迅速向第二娱乐业转变的恶果，与出版社高层管理者的身份变迁有直接关系。随着许多优秀出版社成为大财团的子公司，出版社的高层管理者也由原先的出版行家而易位”。贺圣遂举例说明，最典型的例子，即兰登书屋被纽豪斯传媒集团收购后，银行家出身的维塔尔入主兰登。在“每一本书都必须盈利”的经营思路指导下，兰登出版了很多低俗作品；而这并没有给它带来多少好处――1997年，兰登的利润率仅为0.1%，一年后，沮丧的纽豪斯把兰登卖给了贝塔斯曼。“这恰恰说明了完全商业化的模式并不是出版业的济世良方，出版业的安身立命之本是文化，而且永远是文化。”贺圣遂如是表示。
无论如何，发展也是必须的。如何在增长的压力下做好出版，保持出版内在的持续的发展动力？仅仅用几年时间就在儿童文学领域“攻城掠地”的明天出版社的真经却是，“《小，我是故意的》”。
“我的想法就是，要适当控制规模，当然也和我们自己的能力有关，我们的文学上得还是比较猛，市场也不错，今年暑期估计还有一个高峰，但是下一步怎么走，我们也在思考，这么拥挤地往前走能走多远。有的作家同时几个系列，有的作家是在成长过程当中，有的作家是比较重要的，怎么维护，书发出去就算，那当然不行，将来会打架。儿童书的市场就这么大，不像其他产业，可以附加值增加，没有开辟的地区可以新开辟，蛋糕可以有增量。”
刘海栖提到一本在台湾出版的书《小，我是故意的》，一些小公司，它有上市的机会，有被人并购的机会，有扩张的机会，但它并没有这么去做，它有自己的理念，就是，我究竟想做什么，股东的意向，内部员工愉快、高品质的工作，和供应商维持友好的关系，用户的忠诚，不力求扩张，而是做高品质，“所以他们可以做几十年，上百年。我们中小型出版社，还是要走出自己的精神，走出自己的理想”。
确实，明天出版社的图书从来不会“发出去就完了”，他们在各地与教育部门组织的读书活动如火如荼，据开卷数据，明天出版社一般图书平均印数三万多册。
过度竞争中的发展“王道”
500多家出版社涉足的少儿图书市场，竞争不可谓不激烈。在一个过度竞争的市场环境中，如何往前走，也正是六社着力探讨的。
张秋林提出，作家和出版社应该是一种平等的合作关系，但是，现在是不太平等的。二十一世纪都是以印数给作家付版税，“越是畅销图书越要铺货，则不可避免有退货，出版社不但要为退货图书承担印制成本，同时还要承担版税成本，压力太大”。张秋林的呼吁是，国内应该与国际接轨，以实际销售来结算版税，作家与出版社风险共担，利益共享，双方都能走得更长远。
退货也是问题，“一些二渠道在书上做小记号，这样退给我也没法销售了，这种人为的问题是否可以避免？”张秋林问。同时，现在有民营书商针对商超渠道30折、甚至20折发货，“破坏了商业秩序。发行协会、版协能否制定相应规则，产业良性发展要有产业政策来支持”。
张克文用“心浮气躁”来评价现下的出版界，提出，产品结构调整、优化产品一定是出版业未来的发展之途。“比如盛大签了作家之后，做游戏，做网络，做电影剧本改编，纸质出版不过是其中小小的一部分而已。但我们现在做的，无非是签一个作家，做纸质出版。”但据二十一世纪出版社透露，他们现在也在对作家进行全版权的经营，开始涉足影视、网络出版、游戏，包括海外版权的输出，具体成效如何，还待观望。
刘海栖则提出，要解决过度竞争时代的产品同质化问题，其根本，还在营销方式的变革上。
“不说远的，韩国，中国台湾，他们的营销方式、销售渠道是多种多样，根据渠道、营销模式来定制不同于其他出版社的产品，就可以生存、发展。比如，有些出版社就做直销，按照直销来定制产品；有的出版社搞邮购，邮购就要按照邮购的办法来做，它肯定不同于店销的产品；有的出版社搞电话销售的，或者电视销售的，他就有他的办法。”
韩国的Kyowon，世界排名第42位的出版社（国内的高教社世界排名第44位），只出大套的儿童书，始终只保持60个产品，但是，它有庞大的有一层、二层、三层的营销队伍，为了搞培训，专门盖了几个大楼。Kyowon在每个社区都有固定的直销人员，负责售后服务，只要买了他的书，他就负责上门去给孩子辅导。在辅导过程中，继续推销他的书。辅导是不收费用的，因为大套书的定价是比较高的。“就是通过这种方式，做到了世界第42位。”刘海栖说。
和明天社有合作的台湾阁林出版社，就专门搞邮购。前些日子，湖南的宏梦卡通请阁林出版社的人去讲课，刘海栖一同去了。阁林出版社问宏梦卡通，虹猫蓝兔销得那么火，卖了几千万册，你们有没有留下一个客户名单？结果是没有。“如果是我们操作的话，你买了我一本书，如果给我写一封信，我会赠送你一个毛绒玩具，我起码可以收回几十万客户名单，然后在出第二集的时候，就可以直接联系这些客户。但是你现在名单一个没有，不知道他们在什么地方，尽管赚了很多钱，但是失去了持续盈利的机会。”据刘海栖回忆，阁林出版社老总如是说道。
其实，在对目标读者和对市场的经营方面，目前的出版业确实还处在一种粗放放任的状态上，有无数条林间小路可以试行。据福建少年儿童出版社社长朱欣欣透露，最近，福建少儿在和一个大玩具商谈，给他的一系列玩具打造一套书。
“优秀的作家都被兄弟社吸引走了，我们就走一条自己的小路，也是一种实验。”朱欣欣谦虚地说。
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