作为中国IT业的主力军，迈入ST的实达集团依然引人瞩目
“五一”节的7天长假，没有让实达集团的员工们感受到预想中的轻松。在节后的一个多星期里，位于福州实达工业园的实达集团笼罩在一种前所未有的压抑的气氛之中。就在4月30日，实达集团在上海证券交易所发布的2000年年度报告显示，在过去的一年中，公司亏损了2.5亿元。这家曾经以“从16个人到16个亿”的传奇经历谱写了中国高科技企业创业奇迹的公司，既是中国IT业的主力军，也是全福建最辉煌的企业，曾经给身在福州的员工们带来过多少自豪。然而现在，在经历了连续两年的亏损之后，实达被上海证券交易所列为特别处理类（ST）股票，成为第一家戴上“ST”帽子的高科技上市公司。难怪，员工们的心情好不起来。
实达的发展历程值得人们深思。
实达的亏损引起了人们的关注，当人们注视实达时却惊奇地发现，实达的亏损，是在主营业务高速成长的背景下出现的。这在同为“ST”的亏损公司中是罕见的。
2000年度，实达的主营业务收入达到了32亿元，4大子公司为集团提供了过亿元的利润。其中，生产打印机、银行机具的电脑设备公司贡献了7000多万元，生产PC的电脑科技公司贡献了1600多万元，生产网络设备的网络公司贡献了650多万元，软件公司贡献了1500万元。
不仅如此，实达的各子公司在相关的业务领域都表现出极强的竞争优势，并在多个项目上保持着国内领先的地位。
实达设备公司的终端产品保持国内市场占有率第一的位置，在打印机、收款机、IC卡机具等领域名列国内前3名，是我国金融、邮电等大行业重要的产品及解决方案供应商。
实达PC已成为我国家喻户晓的品牌，实达PC与实达VCD几乎同时诞生，VCD失败了，但实达PC却在业界公认的竞争最激烈的行业中脱颖而出，成为国内的主流PC厂商，位列前五。实达商用电脑销售较上一年度增长了75％，成为继家用机之后的又一支柱产品，全年家用、商用电脑销售合计较去年增长66％。
实达网络科技公司虽然成立时间才一年多，现已成为国内第三大网络设备公司。目前，实达的调制解调器的市场份额已跃居全国第一，ISDN产品国内市场占有率第二。在宽带接入方面，实达在国内率先推出具备商品化的ADSL和线缆调制解调器，反映了网络公司在宽带接入领域继续保持着国内领先。实达还在局域网产品方面居国内第二。
实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在国内享有盛誉。
实达是一家以市场为导向的公司。长期以来，实达把客户摆在一个特别重要的位置。实达服务中国IT用户10余年，深刻了解用户的需求。同时，实达又是国内少数几家有自主技术的企业，在芯片应用级技术上走在同类企业前列，因此实达能为中国用户量身定做，为国内用户提供适合中国国情、在性能价格比上与国外相比毫不逊色的产品。
实达的服务品牌“蜂巢工程”是国内最早出现的服务品牌之一，它所倡导的服务理念和行为受到用户的充分肯定。从某种意义上说，实达的成功很大程度上归结为实达的这种客户至上的理念。10余年来实达与用户始终保持着密切的联系，比如实达的不少金融系统用户十年如一日地保持着采用实达产品的习惯。
尽管形成了2.5亿元的亏损，但实达的主业和赖以生存、发展的根基并没有受到影响。
问题更多地是出在内部。1996年成为上市公司之后，实达一下子跃上了一个广阔的舞台，数不清的发展机会接踵而来，来实达商谈合作的大公司代表如过江之鲫。干技术出生的实达人一下子有点懵了，上市募集来的几个亿资金攥在手里，不知道该往哪儿搁。
就像许许多多有着“全球500强”梦想的中国企业一样，“树国产品牌大旗，干实达人心中的事业”，一直萦绕在实达人的心头。实达人准备大干一场了。这时候的实达，确立了从“IT的非主流产业”向“IT主流产业”扩张、从投资型IT产品向消费类数字电子产品扩张的发展方向，迈进了PC和VCD产业。对于实力尚欠的国内企业而言，能够做好一个领域，已经很不容易。实达同时进入的，不仅仅是PC和VCD，还包括系统集成、网络设备、软件等领域，可谓四面出击。
现在回过头来看，实达在发展方向上的选择很难说哪些是对的，哪些就肯定是错的。这几年中，在IT主流产业方面，实达发展了网络产品制造、PC制造、代理国外产品业务、投资网站、投资软件和系统集成等项目；在消费电子领域，实达投资发展了VCD／DVD、自动轮椅、家庭电源开关……实达还投资了房地产、进出口业务等。其中一些项目获得成功，成为集团的利润增长点，并占领了未来发展的制高点，但更多的项目是失败的。
四面出击的结果，使得初次登上大舞台的实达在管理上顾此失彼，对各项目的进展缺乏有效监控。而最大的问题，是在发现了问题之后，因为决策上的优柔寡断，造成了更大的损失。
实达最重大的投资失误是VCD／DVD项目。1996年，实达用上市募集的资金投入了当时最热门的VCD领域，希望藉此实现从投资类市场向消费类市场的扩张。然而，VCD项目从决策、经营到监管方面都有较大失误，正是这一系列的失误成为实达成立以来单项损失最大的项目。
实达的另一个重大失误是对从事进出口业务的参股子公司西方公司的管理。该公司走私进口通讯器材，典型地体现了实达集团在商务活动中片面注重利润指标，缺乏基本的法律意识教育。对下层子公司的商务活动严重失控，在经营方式上放任自流，最终给实达集团本身造成了过亿的经济损失和商誉上无可挽回的伤害。
在四面出击频遭挫折之后，实达高层领导开始意识到了人才和管理上的问题。实达从事的是IT高科技产业。高科技产业最宝贵的资源是人才，没有一支合格的队伍，实达“做大民族信息产业”的愿望也永远只能是一个梦想。这时候，实达决定与国际著名的管理咨询机构———麦肯锡公司合作，引入国际先进的管理经验。
面对四面出击的不良结果，实达领导层忧心忡忡，急于以国际先进的管理经验收到立竿见影的效果。1998年，实达一下子把运作了10年的“母—子公司”体系完全废除，代之以麦肯锡公司建议的、国际通行的事业部体系。
于是，在实达集团内部出现了“千人大换岗”的场面。场面倒是很壮观，然而，整个公司对这个改革都没有准备和经验，出现了市场推广与销售、生产的严重脱节的局面，导致销售全面下滑。半年后进行再调整时，造成的直接经济损失已达数千万元。
兵无常形，水无常势，在管理模式上没有绝对的优与劣。如果真的有什么绝对正确的管理模式的话，那么中国市场上早就是国际著名大公司的天下了。海尔的张瑞敏、联想的柳传志，都是用自己摸索出来的管理经验战胜了国内外的竞争对手。
就在实达公布2000年度亏损报告的同时，在实达高层，一个以扭亏为目的的“3×3战略”方案已开始悄悄启动。
“3×3战略”为实达未来3－5年的发展提供了指南。实达将不再四面出击，而是截掉病肢，将主要精力集中到IT主业，集中到知识密集型的IT产品、应用服务和高附加值的技术解决方案上来，保持并增强在产品、服务领域的领先地位，并在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营。
在管理方面，实达似乎又回到了原来的“母—子公司”体制，然而与以往不同的是，国际先进的管理、营销体制已开始在这些子公司中生根发芽，它创造出来的效率与效益使得它在各子公司内部成为一种自然而然的选择。国际先进的管理经验正在被实达有机地吸收到自身的机体中来。
在IT高科技人才方面，一批“空降部队”被委以要职，担当起各方面的负责工作。新实施的员工持股等激励机制，吸引了一批有水平、有朝气的人才加入到实达的队伍中来。
2001年实达的主要目标是保证主营业务的发展，确保全年的扭亏为盈。实达副董事长蔡晓东信心十足地说：“今年7月20日是实达2001年中期业绩公布的日子，我希望在这里给大家报告好消息。”
从16个人创业开始，实达一直是一家有强烈使命感的企业，在振兴民族信息产业和证明知识分子自身价值的崇高理想指引下，实达人同舟共济、互相激励，展示了时代精神的崭新风貌。今天的实达，在经历过一场最艰难的考验后，依然立于中国IT业的主力军之列，只要这种精神还在，实达的明天，其成就将不止于此。
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