以人为本的联想管理模式

联想自动化装配线

IT市场是我国最早放开的市场，早在90年代初就已经实现与国际接轨，几乎没有壁垒。十年来的市场磨砺，成就了联想这样的民族高科技企业，可以说联想是完完全全从市场经济中脱胎成长起来的。联想集团在与国际厂商的同场竞技中，学习、掌握了先进的营销和管理技能。联想的管理经验正是在这种市场经济的磨砺中积累的，被证明是符合国情和行之有效的；同时，这种经验积淀又体现着对当代先进管理思潮和管理技术的充分包容，从而形成了一个开放的、符合现代企业发展需要的管理体系。

联想的管理创新之源，是对完美管理制度的追求。联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是“屋顶”，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这是市场竞争的前沿；第二个部分是“围墙，指的是流程管理，例如规范化、科学化的物流、信息流管理，或者ERP、CRM等；第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。

从九十年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立；管理三要素中建班子的一系列做法保证了各级领导班子的团结和高效；“三个信得过”、“把土夯实了再撒一层土”、“把5％的希望变成100％的现实”等联想特有的语句已被演绎并转化成深入人心的文化理念；包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批有事业心的骨干力量。集合在一起形成了一支经得住风雨锤炼的队伍，这是联想最为宝贵的财富。

这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠取得成功的保证，是联想核心竞争力之一，也是联想的优势所在。

通过自己的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了更深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍，并把这些经验不断总结，上升到理论，并在经营实践中持续加以改进。

从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争。如何用人留人，决定着企业能否持续发展。要想使高科技人才成为企业长期发展的源动力，就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台。也许为人才提供一块没有天花板的舞台以利于员工成长，比纯粹许以高薪更能打动员工的心。只有把握住优秀的人才，才能保证在竞争中有握紧的拳头。

联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，从机制上保证人才的创造性和积极性的发挥，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。

目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占68.12％，硕士占15.05％，博士占1.32％。联想已成为员工“没有天花板的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。

以“建班子、定战略、带队伍为指导，联想形成了独到的用人观。联想人力资源工作的核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在联想，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者有之，公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性。联想认为人力资源工作的核心是“吸引人、留住人、培养人、用好人”。为此，联想倡导“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，“给员工一个没有天花板的舞台”。

联想非常清楚：公正、合理的人员安排是保留优秀人才的关键。联想强调“对目标负责”。联想以强化干部建班子、带队伍的责任和能力，严格评估管理绩效，建立并严格执行一整套完善的机制来保障联想永远拥有并保持业界一流的人才。

为使不同类型的员工都能有很好的发展空间，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列（联想自己的技术职称晋升体系）。目前，联想有1200多名技术研发人员，主要是国内知名高校计算机相关专业的优秀毕业生和海外归来的IT领域专家。他们分布在联想研究院和联想各个事业部的研发部门。联想研究院里有许多博士作为研发带头人，还有一批从国外回来的科技英才，他们之中的许多人还是国家级科研项目的负责人或参与者。他们认为，最吸引他们的是这种机制和文化氛围，是这种“创业的感觉”。

管理体系的不断创新，加上公司业务的高速发展，给了联想人很大的发展空间，联想也因此成为培养高级管理人才的摇篮。联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的持续发展提供了源源不绝的动力。