2002年底，中国图书批发领域将撤除樊篱，成为向国外资本和国内其他行业资本开放的地带。为了这一天的到来，多家外国大型出版发行企业纷至沓来，捷足先登者已经在北京的繁华商业中心置业占地，等待“水到渠成”，更多的国内企业则跃跃欲试，期冀着去书业这块水草肥美之地播种、收获。中外产业资本角逐中国图书发行业市场如箭在弦上。就在此时，四川新华书店集团立足做强做大的改革曙光初现，这表明，中国出版发行业面对挑战，已经只争朝夕地奋起。
2001年12月20日，原成都市新华书店采购中心经理毕红和原四川省新华书店批销中心副经理张世武先后走进了文轩采购中心办公室。昔日商场上的竞争对手，今天成为同一企业的同事，缘起是四川省新华书店集团与成都市新华书店携手，共辟连锁零售出版物市场。这预示着计划经济体制下持续了半个世纪的地区贸易壁垒，终于在西南重镇成都开始松动、即将不复存在。这意味着省店为一方、市店为另一方的折扣战、内耗战从此偃旗息鼓，预示着一个统一的、开放的出版物西部大市场呼之欲出。
联手的动力产生于国内外市场的挤压。西南在中国出版业中三分天下有其一。四川省店作为西南实力最强的省店，始终雄居西南、辐射西部。四川人口多，教材发行这碗香喷喷的饭，吃得比周边的一些省店还要富足。而成都市店以据守西南最大城市之一、享有众多城市读者的优势，一般图书的销售业绩始终遥遥领先。为在成都拓展一般图书市场份额，省店1997年在成都繁华的市中心开设了销售面积6300平方米的西南书城。为巩固以往在成都的市场份额，市店9800平方米的成都购书中心1998年开张迎客。双方各自拥兵自重，在同一图书市场门对门开店，设起擂台。
当四川、成都发行业的两强从成都盆地放眼西南乃至全国，严酷的现实摆在面前：随着改革深入，教材教辅读物实行发行权竞标，图书发行业捧了几十年的金饭碗要在市场竞争中重新确定归属。与WTO一起走近中国出版发行业的，是实力雄厚的国际产业资本。时不我待。拆除自家院中樊篱，做强做大，共同抗衡外力的愿望在四川两强的心中强烈起来。2001年7月，一对在内耗战中筋疲力尽的对手，终于谈起合作：在其他资本进入市场之前，联合起来最大限度地占有市场份额。
于是，四川新华书店集团与成都市店将各自行业管理和教材以外的其他所有业务剥离出来，分别注资成立具有独立法人资格的四川新华书店集团文轩连锁有限责任公司和四川新华电子音像连锁有限公司，替代以前两家一般图书和音像电子出版物经营业务。资源重组，两强合力，文轩公司以西南书城、成都购书中心两个大型零售中心为龙头，在未来的三到五年，对全省范围内的160余个经营网点进行连锁整合，占领四川，辐射西部，走向全国，成为全国性的大型出版物连锁企业。四川新华电子音像连锁有限公司则计划在2003年底，在四川全省及周边地区建立500家加盟店。
作为全国三家发行集团改革试点单位之一，四川新华书店集团又一次抓住了发展的机遇。
两年前，当集团董事长王庆辞去省出版局副局长的职务，带领员工踏上组建发行集团之路的时候，怀抱着这样的梦想与追求：创建一个我们大家都为之自豪的名牌企业，创建一个为集团作出贡献的人们都能从中获取丰厚的精神回报和物资回报的名牌企业，创建一个标志着我国发行体制改革在西部地区率先成功的名牌企业。从那一天起，王庆和他率领的队伍，走上了不归的改革路。他们借鉴现代出版发行业组织运作经验和商业模式，努力通过产权制度创新，管理体制创新，业务组织创新，技术创新，建立独具特色的经营模式、业务流程和企业文化，重塑核心业务，全力培育集团独有的、竞争对手难以模仿的、能向顾客提供特殊价值、有助于企业拓展未来商机的核心竞争力。
在付出了巨大的代价之后，一个崭新的企业雏型初步建立。在确保国有资本主体地位的前提下，集团在部分子公司引入多元化产权结构，在公司控股的前提下，分别有30％到40％的股份归创业团队。集团确定了建设具有强大市场竞争能力的大型现代文化产业集团的发展方向：打破了传统的出版发行专业分工桎梏，利用省店多年注重营销积累的市场经验和选题资源，把集团产业链条前端延伸；投资3亿元建设西部出版物配送中心，在全国新华书店系统率先建设以提供物流服务为主业的第三方物流产业，伺机把经营触角伸向其他商品物流市场。
改革孕育了无限生机。集团与出版社密切合作，半年中完成了300多种图书选题的策划，创造了自己的品牌形象——新华小子和新华辣妹，在2002年北京图书订货会上，订货码洋达700万元。两年中，在教材发行码洋下滑的大背景下，集团每年的销售收入都以20％的速度增长。2001年，集团公司（含全省新华书店系统）实现销售码洋40.1亿元，其中核心企业实现销售码洋18.69亿元。在国家统计局按国际标准首次对2000年全国1000家大型企业集团（公司）进行的排位中，四川新华书店集团名列第570位。
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