当全国煤炭行业步履维艰之时，兖矿集团却一枝独秀，成为全行业一个夺目的亮点。在全行业亏损的情况下，兖矿连续5年保持销售收入、利税、综采单产等主要经济指标第一。
从行业“小字辈”发展到“龙头”，兖矿集团第一次创业用了整整30年时间，企业总资产增长到89.08亿元；第二次创业，仅用了5年时间，企业总资产快速增长到203亿元。现在开始的第三次创业要在“十五”末力争进入国际采矿业前三名，成为世界最大的煤炭供应商之一。
日本市场的煤炭价格一直以澳大利亚的对日出口价格定价，在2001年这一局面改变了，日本先与兖矿集团进行价格谈判，以此确定其进口煤炭的价格。目前兖矿与日本的煤炭贸易合同量达到906.62万吨，占中日订货增量的65％，确立了兖矿在国际煤炭市场上的重要地位。
兖矿集团为什么能挫败强劲的国际对手，改变国际煤炭市场格局？答案是兖矿能提供价廉物美的产品，而这又得益于采用先进的技术所带来的竞争优势。这项先进的技术就是兖矿人引以为自豪的“综采放顶煤开采技术”，它在兖矿的崛起中起着举足轻重的作用。
传统的井下作业是层层开采，而兖矿人在分析了采矿机械史和采矿特点后，创造性地提出“放顶煤”的概念，用采掘机顶住煤的上层，从下层采掘，随后上层煤自动滑下来，采一层就可得到几层的煤，大大提高了效率。可要把这个概念付诸实现，在高风险的井下实践创新，其难度非同一般，稍有闪失就会井毁人亡。兖矿人顶住压力，小心谨慎地进行与该技术相关的25项重大技术专题探索，最终实现重大突破，使综采工作面年产量由200万吨提高到500万吨以上。
技术一旦被创造性地突破，其效益就是惊人的，兖矿原煤生产效率提高了8.5倍，是我国煤炭行业平均水平的6倍，并超过德国、波兰等发达产煤国家的水平。
不见杂乱的矸石山和飞扬的煤尘，只见碧水环绕、绿树摇曳，很难想像这就是煤矿。更让人难以置信的是这个花园式煤矿的一线采煤工人只有1200人，另外5000多人从事着后勤和非煤产业……济三煤矿的这一发展模式就是兖矿集团发展道路的典型代表。
综采放顶煤技术在提高生产效率的同时，又使兖矿面临安置分流人员的压力。2001年，集团公司煤炭产量是1990年的3.58倍，而原煤生产人员却净减9000人。目前兖矿的非煤产业人员达到4.64万人，占集团总人数的近二分之一。随着集约化水平的进一步提高，未来10年采掘一线还将减少15000人。一个更为棘手的问题摆在了兖矿人的面前：在独立矿区，减下的人往哪里去？
兖矿集团早在1993年就率先确立了“以煤为本，煤与非煤并重”的发展思路。先后投入16亿元用于非煤产业的发展，初步形成了16个非煤产值超亿元的单位。2001年，兖矿非煤产业销售额达到44.69亿元，在企业销售总收入中的比重由1987年的2.6％，提高到40.85％。非煤产业的发展，较好地解决了“人往哪里去”的问题，实现了集团内部的充分就业。
资源会衰竭、矿城会没落，如果到那时再来想人员的安置，已是心有余而力不足，要未雨绸缪，趁实力正劲时发展后续产业。在第三次创业中，兖矿确立了煤路港航、煤化工、煤电铝“三大产业链”的产业发展方向和构建煤化工、煤电铝、金融、第三产业“四大非煤支柱产业”的产业发展目标，以永葆集团的活力。
煤与非煤并重，必然要涉及到许多陌生的行业，必须要有一套新的管理体制来与新的产业形势相适应，否则就会出现“大企业病”，使管理捉襟见肘。兖矿集团明确在第三次创业中要建立具有国际竞争力的企业集团，其管理体制和经营机制就要符合国际化、现代化的要求，按照国际惯例进行根本性变革。
传统的管理体制是“矿务局制”，矿长全面负责，而这次改革从头开始、彻底打破原有“块”状管理，重新建立管理体系，以“条”为单位，由专、精、特的专业化公司一管到底。形成煤业、煤化、电铝、实业、物业“五大专业化公司”为基本构架的母子公司体制，独立结算，成为决策中心、利润中心、成本中心，实现集团层次化、专业化管理更加符合现代企业制度的要求。
在新的管理体制中，兖矿还新设立了战略研究部门和资本运营部门。通过资本运营，兖矿两次融资34亿元，占全行业在股票市场融资总额的40％，为集团技术创新和产业发展提供了强有力的资金保证；兼并鲁南化肥厂、日照比特，控股新项目，又奠定了新的支柱产业的基础。在第三次创业中，兖矿将进一步使产业运作和资本运作完美结合，为兖矿的发展创造辉煌的明天。
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