作为国家“一五”时期建设的156个重点项目之一，沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司曾经创造过辉煌的历史：它是我国大中型航空发动机科研生产基地，制造出新中国第一个航空涡轮喷气发动机，一直承担国家重点型号航空发动机研制生产任务……
但随着计划经济向市场经济的转变，黎明公司同许多国企一样，受多种因素的影响，从1994年开始，生产经营一度陷入了极其困难的境地，到1997年已累计亏损2.3亿元，资产负债率高达104％，职工中流传着“干活没手套，洗手没肥皂，开资没有号，不知开多少”的顺口溜。1998年底，国务院对黎明公司领导班子进行了调整，以林左鸣为总经理的新领导班子大胆进行改革创新，企业一年一个样。
刚上任时，林左鸣曾经说：“我最怕的是人的亏损，人的干劲、人的精神、人的技能这些本钱都没有了，企业就没有希望了。”林左鸣和他所带领的领导班子，坚持以改革创新的精神，解决企业存在的种种问题。
1998年底，公司新领导班子上任伊始，针对企业以往缺乏对企业发展战略研究的问题，把主要精力放在企业发展战略研究、制定和实施上，提出了用三年时间先后解决“干不干”、“干什么”和“怎么干”的问题。
改革开放初期实行“军转民”以后，企业军品任务陡然下降，为了解决吃饭问题，黎明公司曾经一度放弃了自己在航空发动机领域的技术优势，在民品开发中盲目摸索，大小开发了200多个民品项目，甚至连马勺、炒锅都生产过。由于缺乏核心技术作依托，进入市场后一天不如一天。新班子对产品发展战略重新进行了定位，确定了将离心式汽轮发动机制造技术作为公司的核心技术专长，集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、汽车增压器、热能设备、超细粉体和新型金属建材等七个领域定向发展。
公司在经费十分困难的情况下投资2300多万元建立了转包生产厂，组织了一批精兵强将，日夜奋战，只用20天就完成了符合美国通用动力公司要求的“安装边”配件生产，1999年当年创汇200万美元。目前，国际转包业务已成为黎明公司主要民品支柱，转包创汇大幅度增加，2001年已达到1200万美元，3年平均增长73％。
作为老国企，由于体制的问题，长期忽视追求企业的利润。黎明公司在改革中把实现利润最大化作为企业的根本任务，引入了先进的经营理念，大胆推进了企业内部结构调整和改组改制，实施了生产流程再造工程和企业主辅分离工作。
公司改组建设了叶片、钣焊、机加、装配试车4个专业化制造中心和1个航空转包制造厂。改组后的各专业化制造中心为“成本中心”，车间改组为纯生产作业单元，形成了各专业化单元自成一体与协作配套相结合的航空产品制造体系。
1999年，新成立的航空结构件车间，实现了当年决策、当年投入、当年技改、当年批量生产、当年完成订单任务的奇迹。
他们同时实施改组改制，分离辅业。黎明公司从1999年开始，按照“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”的模式对公司辅线单位进行了辅业分离、人员分流和公司制改造。目前，已对服装厂、印刷厂、铝门窗工程公司和运输处等辅业单位进行了分离改制，分别组建了有限公司。通过改制，公司共分流了1600人，进一步增强了主业的核心竞争力，同时也使新企业走上了自主经营、自负盈亏的市场化经营之路，经济效益大幅度提高。
黎明公司党委书记宋光成告诉记者，要建立一个可以和任何所有制企业相竞争的发展机制，就必须从“吃饭机制”向“发展机制”过渡，从解决企业发展原动力入手。
人的问题，关键在于干部。黎明公司正是抓住这一关键因素，按照先干部后工人的原则，率先进行了干部人事制度改革。三年来对中层管理人员采取了“以岗定薪、岗动薪动、明码定价、竞聘上岗”，并对技术中心20多个副处级岗位和质量部6个科级岗位进行了公开、公正、公平的招聘。三年来，公司先后4次对80个机关职能处室和基层厂的部分干部进行了公开招聘，有30名管理人才走上领导岗位，降职使用处级干部16人，罢免干部43人。公司还建立了局域网，将每个干部的简介、工作业绩、考核评价等情况全部上网，职工对干部的意见和对企业工作的建议可以直接在网上发到总经理信箱。
通过实施干部人事制度改革和分配制度改革，黎明公司顺利实现了收入拉开档次，解决了企业内部原动力问题。
目前，黎明公司已由过去极其困难的境地步入了健康发展的快车道。2001年在前两年实现扭亏脱困的基础上实现销售收入13.62亿元，利税2414万元，人均收入达到1.36万元。今年上半年，黎明公司继续呈现良好发展态势，销售收入达13.6亿元，工业增加值1.7亿元。
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