如何通过重组来改善上市公司的质量，是各方面都关心的问题。我们对科龙的调研表明，重组和战略性整顿就是一条有效途径。
广东科龙电器股份有限公司（以下简称科龙）虽然是一家在香港和深圳两地上市的公司，但却是由地方政府（顺德市容桂区）投资兴办、并在2002年之前由地方政府间接控股和控制（容桂区政府通过全资的“容声集团公司控股科龙）。其不规范的政企关系使得地方政府直接和间接地占用了科龙9亿元的资金，因而科龙在上市后的第二年（2000年）即出现亏损，2001年的亏损更是达到15亿元之巨，并带上了ST帽子。地方政府也曾试图整顿科龙，但收效不大。2001年下半年，地方政府决定对科龙进行股权重组，出售政府所持有的全部股份。地方政府当时的重组方针非常明确，即将所持有的股份出售给一家民营企业，通过重组实现民营化。所以，这实际上是以转制（这里所谓的“转制不是指一般意义上的企业改制，而是指转为民营体制）为导向的上市公司重组，我们可以称之为“转制型重组。2002年初，民营企业顺德格林柯尔企业发展有限公司受让了科龙20.6％的股份，成为了科龙的第一大股东并控制了科龙。
时过半年多，科龙于2002年8月公布的中报称已由上年巨亏实现半年盈利1.12亿元。除了中报以外，国务院发展研究中心市场经济研究所公布的“2002年中国空调器经销商研究报告显示，科龙生产的空调器的市场占有率以9.1％排在第三位，位列格力（12.1％）与美的（11.9％）之后，同比增长2.3个百分点，增长率位列第一，其产品质量和产品技术创新分别受到23.4％和34.2％的经销商的认同，均位列第一。由此看来，科龙的重组的确迅速取得了阶段性成功。
为了区别重组前后的科龙，我们将重组前的科龙称为老科龙，而重组后的科龙称为新科龙。为了全面理解重组的必要性和新科龙在机制转变方面的作用，先来分析一下老科龙曾经有过的辉煌及逐步滋生的体制弊端，是非常有益处的。
老科龙创办于上世纪80年代初并迅速崛起，到90年代初，冰箱年销售量跃居行业第一名并维持到90年代末。1996年，科龙在香港成功发行H股，1999年，科龙发行A股成功并在深圳交易所上市，此时的科龙达到鼎盛时期。但老科龙盛极而衰。在当时鼎盛的背后，老科龙已然掩盖着衰败的因素。这些因素主要有：
1、所有权缺位。
一般而言，国际上所谓的大企业病是指那些销售额数十亿美元甚至数百亿美元的大型企业所表现出来的人浮于事、等级森严、反应迟钝、不负责任、铺张浪费等的病态。而对于像科龙这样的年销售额仅有三、四十亿元人民币的企业来说，只能算是一个中型企业，不应该患上大企业病。但老科龙的发展历史表明，它在90年代末的确出现了大企业病的典型症状。老科龙患上大企业病，究其根源，是因为所有权缺位。
2、政企难分情况下的裙带经济。
老科龙一些元老对企业发展壮大有功，地方政府便默许他们自己兼办冰箱、空调的零部件厂，作为科龙的配套厂家，从科龙获得稳定的定单和利润。同时，当地也有其他人依托各种关系加入到科龙配套厂家的行列，因而形成了独特的裙带经济。正是这种难以割断的裙带经济，使老科龙的零部件采购价格居高不下，侵蚀了利润，削弱了同业内其他企业的竞争力，也使企业无法形成统一的决策，许多决策都是议来议去，不了了之。
3、盲目多元化。
老科龙在90年代末出现了盲目的、过度的多元化，这种多元化的冲动与投资责任不清、投资风险缺乏明确的承担主体有很大关系，也与裙带经济有一定的关系。老科龙一头就扎进了电子商务、物流等陌生的领域，其结果是，多元化并没有带来销售额和利润，而是消耗了不少资金。
4、公司治理缺陷。
地方政府长期占用老科龙巨额资金，是公司治理缺陷的产物。数年来，地方政府直接或者通过容声集团公司间接占用了老科龙9亿元的资金，迟迟无法归还，实际上是从上市公司抽血。
正是这四种因素，使得老科龙沦为一个“筛孔企业”。采购环节就是老科龙的最大“筛孔”之一，漏洞非常大，产品的成本价格一直无法降下来。老科龙的营销环节也曾是一个大“筛孔”，吃大锅饭、过度分配的现象很严重。广告宣传部门又是一个“筛孔”，大把花钱而没有人严格追究花钱的效果，许多资金就这样流失。
重组首先使得科龙的所有权到位，其次实现了政企分开，这对于解决老科龙的大企业病、裙带经济、盲目多元化和公司治理缺陷，对于堵住导致企业“跑、冒、滴、漏”的“筛孔”，具有至关重要的作用。
所有权到位和政企分开为新科龙奠定了一个良好的体制基础。有了这样的体制基础，新科龙正确地把握了企业内外部情况，作出了如下的判断和决断：老科龙的市场份额丧失、巨亏与成本费用过高有很大关系，而且，老科龙的“筛孔”存在使得新科龙有很大的成本费用压缩空间，只要能够成功地压缩成本费用，新科龙就一定能够在短期内扭亏为盈；从长期来看，新科龙的竞争力应该建立在强大技术能力的基础上，中国制冷产品的能效率在国际上仍然处于中下游水平因而有很大的提高空间。有了这样的判断和决断，新科龙在短短的半年时间里，着重抓了如下几方面的具体工作：平稳转制，压缩成本，技术领先与新产品开发，文化改造与“整风”，去多元化以加强主业，实施有区隔的品牌策略。我们认为，上述的判断和决断是战略性的，而几项具体工作可以称为“战略性整顿”。
1、平稳转制。
重组后，一度人心浮动。但新科龙控制者的基本态度是稳定人心、稳定队伍、稳定同当地政府的关系。不但对一般员工、而且对高层管理人员也不主张辞退和免职，而是尽量挽留，所以仅有少数中高层人员离开新科龙，大部分人，包括十分重要的营销系统的人员，都留下来继续为新科龙工作。通过新的考评制度和新企业文化来弘扬他们正面的东西、摈除他们负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员，实现“运动中瘦身”。
2、压缩成本。
新科龙把压缩成本上升到了战略高度，认为短期内必须实行成本制胜战略。在确立了短期成本制胜战略后，科龙首先就拿“大企业病”开刀，针对机构林立、人员臃肿、人浮于事、反应迟钝的情况，迅速进行机构撤并和人员调整，实现了精兵简政。据科龙人力资源部的初步测算，撤并和调整每年可为公司压缩1000万的成本。其次，全面实行物料采购招标制度，堵住采购漏洞，降低采购价格。科龙的产品成本构成中绝大部分是由原材料和零配件的价格组成，压缩原材料和零部件的采购价格，是科龙实现短期成本制胜战略的关键。新科龙推行了全面的招标制度，各类物料的采购成本明显下降。再次，推行价值工程，通过优化产品设计从而合理降低产品成本，用市场价格倒推法来设计产品和确定产品的设计成本。今年新推出的F系列冰箱就是价值工程的产物，单台冰箱的成本下降了70－80元。第四，是严格财务支出制度和内部审计制度。新科龙严格财务支出制度和内部审计制度，财务开支权该上收就上收，该审计就审计，节约开支的效果非常明显。
通过点点滴滴的努力，科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25％，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14％，为科龙产品降低价格、扩大市场占有率立下了汗马功劳。
3、两大战略锻造科龙产品核心竞争力。
新科龙高层认为，只有拥有了好的产品才会拥有好的市场。在技术、产品性能、工业设计等方面永远领先国际竞争对手，才能够在市场上取得主动权。为此，科龙确立了两大战略。首先是技术领先战略。新科龙在不到半年的时间里相继推出了冰箱分立多循环技术和“双效王”空调。冰箱分立多循环技术被业内誉为开创了后冰箱时代，而“双效王”空调的能效比达到了国内最高水平，就是在世界同行中也居于前列。其次是精美化运动。新科龙将精美化运动视为其国际化的必由之路。科龙高层认为，内在的技术能够使产品具备较高的技术品位，但是良好的性能、美仑美奂的工业设计同样重要。通过精美化运动，使得产品从外观上具备较高的内涵和品位。因此，科龙的工业设计水平大幅提升，在2002年北京家电国际博览会上，科龙的AK系列冰箱和容声儿童成长冰箱双双获得造型设计大奖。至此，科龙用技术领先战略和精美化运动锻造了产品的核心竞争力。
4、文化改造与“整风。
新科龙一方面平稳转制，另一方面也大力推行文化改造，新科龙称之为“整风”。“整风”率先在问题最多的营销系统和传播系统中进行，重点是整顿“山头主义”、搞小圈子、搞裙带经济和灰色收入。实际上，这是一种在企业内部树立职业经理人操守的运动。
5、去多元化以加强主业。
新科龙奉行了去多元化、集中力量加强主业的思路。新科龙先后关闭了从事新经济的恒升新创公司、新时空公司、新天地公司，从“烧钱的“新经济领域撤出。同时，对资不抵债的三洋科龙冷柜公司进行股权重组，受让了日方的全部股权，并对业务进行整顿，将冷柜作为公司的一个重要产品门类来抓。
6、有区隔的品牌策略。
科龙的主要产品有两大类，即冰箱和空调，其冰箱有两个品牌：科龙、容声；空调也有两个品牌，科龙、华宝。这些品牌是历史上形成的。老科龙对一个企业内的多品牌并存并没有品牌区隔意识，所以各品牌缺乏清晰的定位，消费者对这几个品牌无法清晰地区分。新科龙由于有了成本压缩和技术研发作后盾，2002年上半年市场竞争中开始形成了清晰的品牌区隔策略，即将科龙品牌作为冰箱和空调的高端品牌，容声品牌作为冰箱的中低端品牌，华宝作为空调的中低端品牌，产生了较好的效果。
我们认为，如下几点是新科龙取得阶段性成功的重要原因。
第一，所有权到位和政企分开是科龙重组成功的关键因素。没有重组之后的所有权到位和政企分开这样一个体制基础，医治大企业病、摈弃“裙带主义”、消除盲目多元化的冲动、制止政府占用企业资金都是不可能的。
第二，科龙重组的出发点不是买壳融资，而是有心从事家用制冷设备制造业。我们并不一概否定买壳融资，但从实际情况来看，一些以买壳融资为直接目的的重组，或者以保壳、摘ST帽子为直接目的的重组，往往陷入报表游戏。尽管我们不能肯定新科龙的入主者在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但从目前的情况来看，科龙的重组并不是以买壳融资为直接的目的，而是要发展实业。
第三，新科龙的入主者具有良好的技术背景，充分了解国内制冷行业的国际差距和发展潜力，仔细分析了老科龙的症结，能够形成战略性判断和决断并推行“战略性整顿”。
第四，老科龙的主营业务有着良好的市场基础。老科龙的主要产品空调、冰箱尽管市场占有率不断下滑，但仍然比较高，其生产工艺技术仍然比较先进，产品质量仍然比较过硬，品牌在消费者当中有相当的知名度、美誉度和忠诚度。这是新科龙成功的基础。
我们认为，总结科龙重组与战略性整顿，对于中国上市公司质量的提高具有如下的借鉴意义。
第一，目前，一些上市公司的大企业病、裙带经济、“山头主义”、盲目多元化、公司治理缺陷比科龙还要严重，它们更需要重组。
第二，仅仅有重组是不够的，还必须要针对企业存在的问题，确定清晰的战略思路，扎扎实实地解决这些问题。可以看出，科龙的“战略性整顿”就是仔细地分析了老科龙的问题所在而制定的，因而是有效的。
第三，重组的动机不能是“资本运作”和报表游戏，而应该是真正的实业发展。当然，这也与被重组的上市公司的基础有很大关系，如果该上市公司已经沦为一个空壳，就很容易成为借壳融资的对象。从这个角度而言，空壳应该退市而不是重组。
当然，科龙重组和战略性整顿的成功只能说是阶段性的。要使新科龙在未来仍能够良性发展，仍然要重视公司治理的改善，要防止新的大股东占用上市公司资金等问题；要树立证券市场的诚信和守法经营；要进一步关注发展战略，把新科龙的发展放到整个世界制冷产业的格局中去考虑。我们相信，通过努力，新科龙一定会有更好的前景。
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