惠普董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳
2002年12月10日，计算和成像解决方案及服务的全球领先提供商惠普公司，在北京举办采购论坛，惠普董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳（Carly S·Fioria）专程越洋出席。
费奥瑞纳曾在AT＆T和朗讯科技（Lucent Technologies）有过将近20年的工作经历，并曾担任过高级领导职务。
1999年7月加盟惠普之后，费奥瑞纳对公司进行了大刀阔斧的改造，将互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服务中。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优秀传统上，并将提供最佳的全面客户体验放在了工作的首位。
为加快惠普的战略实施，在日新月异的技术市场中高速发展并提高股东和客户的长期价值，费奥瑞纳和康柏计算机公司首席执行官麦克卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合并。这一合并于2002年5月顺利完成。
在惠普采购论坛上，费奥瑞纳发表了精彩演讲。
随后，她接受了媒体的采访。
人们最关心的当然是惠普与康柏此次合并的成功经验和卡莉·费奥瑞纳的个人的感受。
费奥瑞纳说：“对于我来说，永远要保持一种谦和以及永远饥渴的状态。成功并不是一定会到来的。成功瞬间就会失去。在保持谦和与一种渴望状态的同时，必须有理想，要考虑到可能实现的东西。如果没有这种可能性的话，也就不可能有进步。我想，毫无疑问的是，最难做的决策是那些很难看出来的事情，因为单凭事实与数据并不能让每一个人针对同一件事情作出同样的决策。所以，要做一个最艰难的决策，需要集合多方面的内容，一方面要有事实，又要有良好的判断，同时，还要有丰富的经验，以及很深的感悟，还需要勇气。要做业务，总要承担一定的风险，你只能尽力而为作出适当的决策，然后尽可能地去执行，使你这个决策得到实施。如果我们回顾各个行业与各个国家的情况就会知道，最成功的决策往往是开始时最有争议的决策，因为它最初总是不明朗的，如果等到事情明朗起来，那就太晚了。”
谈到两家公司合并后，惠普与康柏的文化整合问题，费奥瑞纳的回答是：“在这个方面，进展非常顺利，取得了优异的结果。在这里，我给大家举一个例子，惠普中国区的管理团队，从管理层、销售队伍、客户和合作伙伴，都变成了一个统一的整体。今天早上，我见到了中国区的整个管理团队，我已经无法分辨出他们谁是来自哪个公司的。”
对于新惠普的未来，她说：“关键是如何执行的问题，我们已经作出了战略的抉择，我相信，惠普公司有着全球最强有力的技术、产品以及最强大的员工队伍与管理团队，这是任何一家IT公司都无法比拟的。我想，今后我们会有重点地继续执行我们设定的目标。”
卡莉·费奥瑞纳，这位当今IT业界第一女强人，以坚定的话语，表达了她非凡的决心：“我们要尊重我们的价值，我们要认可我们的目标，通过实现目标达成远景的一种平衡。如果我们本身不能成为全球一流的伙伴公司、全球公民的话，我们是不可能执行和实施自己的战略的。”
2002年10月22日，美国惠普总部，卡莉·费奥瑞纳在公司年度大会上宣布一项重要方案：公司计划在2003年投入40亿美元用于多个领域战略核心与研发投资重点的研究。这是合并后的惠普公司和康柏电脑公司在研究项目上的首次共同投入。
随后，卡莉·费奥瑞纳给全体惠普员工发了一份电子邮件。她写道：我们是一家巨型公司，我们同时面向普通消费者和企业市场，有着广泛的产品结构，并决心在两个领域都保持领先地位。我们拥有多种业务模式和业务策略，但是惠普整体又有四项共同的战略目标：
——充分利用惠普无与伦比的产品、服务和合作伙伴优势，为商业市场提供最佳的信息技术回报（RoIT）。
——优化技术应用，为客户提供轻松而有价值的使用体验。
——在整个公司内建立世界一流的成本结构。
——着重在强项领域进行创新和投资，在其它领域展开广泛的合作。
合并成功之后的惠普面前有三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。惠普拿出了解决矛盾的办法，这就是将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱。
现在看来，惠普与康柏的合并是如此艰难而充满戏剧性，在收获了一个皆大欢喜的结局（Happ y End in g）之后，更多的质疑声音是因为质疑者自己对这个充满不确定性的世界产生的恐慌。这种不确定性一方面来自全球宏观经济的持续低迷，无论是美国经济在泡沫破碎和恐怖袭击双重重压之下的徘徊，还是日本市场长期无法脱离低谷的衰退综合症，抑或是从东南亚到南美反复遭遇金融危机之后的动荡，都在很大程度上降低了全球IT市场的购买力。
这种不确定性的另一方面则来自于IT产业本身，在经历了上个世纪最后十年超豪华的黄金时代之后，泡沫的破碎使冷静下来的客户们不再将IT看作是神，自然也不会再对之顶礼膜拜，不会再为之一掷千金。相反，小心立项、谨慎求证成为全球IT客户的普遍心态和选择。
这种不确定性还来自于惠普与康柏自身。对于二者来说，从高到低的产品线在很多领域都存在契合关系，如何将这种重叠化为规模上的竞争优势，而非“双手互搏”的内部消耗，显然需要运用高明的重组手段，在清晰的市场需求分析思路基础上，把新惠普的业务架构想清楚、搭建成功。
基于此，新惠普上上下下达成了一致的共识：
——市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强。以信息产品集团为例，当今天我们将个人电脑的本质精神归结为充满自由向往的个人计算解决方案和设备时，那么围绕着传统意义上的PC而演变出的笔记本PC、工作站、智能手持设备和未来个人设备等等，则具有极强的关联性和联动需求—销售效应，如果不能很好地整合这些技术、产品和需求资源，显然无法最恰当地服务客户。
——多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论上存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求。相比于传统工业社会的统一倾向，信息产业因为信息技术的开放特性而具有天然的开放倾向，这是产业升级带来的质的进步，也大大提升了IT企业向客户提供安全、可靠、高效信息系统的难度。在统一的品牌基础上提供尽可能广泛的开放式计算平台，是合并之后惠普的机会，亦是作为产业领头雁的惠普必须承担的责任和义务。
——多元化的关联市场、开放型的竞争平台要求IT企业要尽可能以简单、高效的方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。针对不同的消费群体，惠普将所有客户细分为全球客户、企业客户、商用客户、中小客户和个人消费者，进而组建四大集团，通过各种途径为用户提供量身定制的服务，并最大限度地在技术、产品和服务等诸层面集成惠普的品牌强势，为客户创造价值。虽然四大集团共有上百种的产品，和很多不同的部门，但是面对客户的都只有一个部门，由这个部门完成与用户的交流与沟通。
四大事业集团的组建结果，是惠普通过全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和相同特性的客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构，这也是惠普公司多年来一直追求的组织结构。这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模。新惠普清醒地认识到，仅仅依靠产品或片面地强调服务都不足取，只有以健康的规模为基础，以产品军团为主力，坚持全面的客户导向，才能在新的充满不确定性的世界中站稳脚跟，领先业界。
在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的惠普之道广受赞誉。尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观是惠普公司的工作方式及待人接物的基础。
惠普是由比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕尔德（Dave Packard）于1939年创立的。
旺盛的发明能力与吸引人才的环境，使惠普由两人的合伙事业发展成超过十万员工的跨国公司。惠普最可贵的基因，就是创办人遗留下来的发明精神。这种发明精神使惠普产品由音频震荡器（audio oscillator）扩展成电子仪器业的领先品牌，也带领惠普进入医疗仪器、迷你计算机、个人计算机、服务器以及打印机等领域，造就了今天的规模。
63年以来，卓越的企业文化令惠普一直保持着活力和创新的动力。其中，分享是惠普最重要的信念之一。惠普一直坚持开放，以便与用户最大程度地分享惠普领先的技术；惠普也一直致力于传播“惠普之道”，与业界所有的伙伴分享惠普的理念和成功的秘诀。
卡莉·费奥瑞纳执掌惠普，无论对惠普而言还是对全球信息产业而言，都是个意外的惊喜。
费奥瑞纳对惠普有着特殊的情感。在史丹福大学读书时，她曾在惠普打工一年。过去十年，她也常和惠普有生意上的往来，惠普一向是她列为学习的目标。她认为，伟大的公司，不仅仅是建立在他们的头脑与科技之上，同时还建立在他们的灵魂之中，而惠普的企业文化，就是这个灵魂
到惠普后，费奥瑞纳提出了一个令期待改变的人们耳目一新的口号：preserve the best，reinvent the rest（通常译为“去芜存菁，再创新机），卡莉并没有否定惠普的过去，而是完全承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。
她到任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，最终以惠普强调发明（In ven t）的精神为文案，期望藉助新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
在致员工的电子邮件中，卡莉·费奥瑞纳论述了惠普该如何在其创新传统上继续寻求发展，并概述了公司未来的发展战略。
她说，我们仍处于发明和创新的初期。这就是为什么惠普的工作如此有价值的原因之一。但是面临当前挑战，费奥瑞纳认为员工不仅要牢记为什么要在惠普工作，而且还要牢记为什么要努力工作。她说，我们都能直接感受到合并所带来的挑战和我们所经历的快速变革、客户面临的缩减IT预算压力以及我们该如何在市场竞争中胜出的压力。但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。
当前市场日新月异的变化速度迫使企业将业务灵活性奉为在长期的市场竞争中求得生存的重要法宝。简化、标准化、模块化、集成化，惠普列出了这四个基本灵活性原则，来指导需求评估、简化问题解决，并为实现所期望的结果设定标准。
关于速度，惠普公司曾经举过这样一个例子，就好像你要滑水冲浪，只有保持一定的速度才站得起来，在过程中你也无法精确抓住行经的路线。网络的时代，也要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
在老惠普与老康柏合并之时，管理者们对合并工作的思考是，不同产品部门，靠着核心的价值观、财务等共同部门来凝聚，并擅长于用所有技术的帮助，其它部分则留给事业部门相当多的自由，也期望他们各自专注于自己最擅长的领域，以充分体现企业文化对于企业的重要性。在合并的关键时刻，原来的两家公司都延续惠普创建以来的惠普之道（Th e HP W ay），包括对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，仅仅在各公司依据产业特性发展出的执行方法上各有变通。惠普人将此称之为赢在同心，胜在专业。
惠普与康柏合并之后形成的新惠普，吸收两家企业文化的优势，发掘出它们的长处，看到它们的不足，使之取长补短，相互融合。与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，这在迅速变化的今天，是会被素以稳健著称的惠普迅速借鉴的。
新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn说：“今天，我更加确信这次合并的力量。在卡莉领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化，引领信息技术行业变革的新潮流。”
合并后的新惠普是财富500强第九大公司，业务遍及160个国家，员工人数达到14.5万人，年收入近800亿美元，每季度的现金流超过10亿美元，每年的研发投资超过40亿美元；成为真正的跨国公司，公司60％的收入来自美国以外；另一方面，新惠普融合了不同文化背景的员工；在几个主要的产品线都名列全球第一，所有产品线至少是全球前三名，新惠普拥有最广泛的客户群和最完整的产品线；拥有全球第15大最有价值的品牌。
作为全球知名的两大IT厂商，惠普和康柏都具有强大的技术和服务能力。合并后，新惠普专业与支持服务集团更是融合了原惠普与原康柏服务部门的全部精髓，因此其在服务市场可谓是如虎添翼。作为全球新型IT服务的领导者，惠普服务覆盖整个IT应用生命周期，支持服务更是涵盖了A lph a服务器、Tand em服务器、HP－UX服务器、企业存储产品、PC服务器、商用PC、打印机、惠普管理软件系列等全线产品，所涉及的支持服务形态跨越了从最基本的维修服务、企业关键业务支持系统，到针对行业用户的IT基础设施提供相关IT服务管理解决方案，致力于帮助企业客户构建“永续运行的IT基础架构”，使其通过IT投资获得更多的商业回报。
针对客户的关键业务系统，惠普更是成功地实现了“挑战365天无故障运行”。新惠普成立后，继续履行原康柏对用户的服务承诺，用户所购买产品的保修期、服务级别以及服务内容都不会发生任何变化。除此之外，还推出了一系列新的服务产品，以使所有用户都能够享受到惠普专业的支持服务。从今年6月开始，原“惠普金牌服务网”和原“康柏服务网”全面整合，作为新惠普服务网统一面对所有原惠普与原康柏产品的用户，为他们提供服务服务。
“体验经济”是“服务经济”发展的下一个更高阶段，体验是个人非常主观的感受。惠普强调全面的客户体验，是期望惠普公司的各种产品、服务、工作方式到人员都能够留给客户一种“专业、可信赖及热忱”的体验。全面客户体验的实现是需要很长时间的，是惠普公司的10年发展战略。目前，惠普已有了一个非常好的开端。
随着技术的不断发展，应用层面必须更加透明、更加人性化，信息获取的速度与及时反馈对于用户来说越来越重要。惠普一贯致力于帮助用户提高技术投资的回报率。对于企业用户，这意味着帮助他们提高现有信息系统的标准化并优化管理，同时为网络服务、公共计算等新应用铺平道路。
在经济因素、商业挑战和技术创新的推动下，按需计算乃大势所趋。通过“按需计算”的解决方案，企业将按系统的工作量支付费用，而不是按其系统功能的强大程度付费。企业通过利用网上类似公用资源的服务获取计算、新的业务流程以及应用，将取得巨大的商业价值。在企业试图尽可能有效地部署资源时，采用按需计算将会降低IT基础设施的复杂性，还可提高系统的灵活性。在端到端的全球服务能力支持下，“按需购置”这种更高级的管理模式为客户提供了更大的灵活性，管理他们在IT方面的花费，减少他们暂时不需要的存储能力的预留量，从而减少用户们在IT方面花费的精力。批评人士预言，采用按需计算需要时间，因为它是新的，一路上还要研制另外一些技术。但正如著名的计算机科学家、梦想家A lan Kay所言：“预测未来的最好方法就是创造未来。”
孤立的计算系统与供应商占主导战略地位的时代已经过去，今天的产业趋势是标准化、模块化与系统化。在提高IT的可管理性和可用性方面，惠普一贯以帮助客户提高业务灵活性和降低总体拥有成本为目标，并不断帮助用户重新定义IT价值，以争取最好的IT投资回报。惠普将针对客户的需求，不断提供更完善的应用体验：无论是利用数字娱乐系统听音乐、下载或打印图片，还是在外出时与企业时刻保持联络，惠普都将以追求更加简单、更有价值的用户体验为己任。从产品时代的物性经济转向体验时代的人性经济，这就是未来IT的时代特征。惠普与康柏合并的真正意义在于，预示了即将到来的IT产业结构升级的方向——惠普时代，就是IT体验经济时代。
半年之后的今天，所有关于惠普与康柏合并能否成功的猜测、质疑、诘难和嘲笑，几乎都变成了对新惠普每个季度业绩的乐观期待和理性分析。这种转变，一方面是因为新惠普在从资本到产品各条市场战线上的杰出表现；另一方面，则是因为在这个产业的寒冬中，顺应时势的新惠普提早完成了规模与品牌的整合，无可置疑地代表着全球IT产业的大势走向。
11月20日，惠普最新第4财季报告发布，惠普在第4季度的赢利额几乎达到了去年同期的4倍，销售额也大幅攀升。财季报告显示，惠普的第四季度的净赢利为3.9亿美元，每股收益13美分。关于下一季度的成绩，惠普CFO怀曼称，公司的赢利将达到分析师们的预期，每股收益27美分，总销售额将为184亿美元。
此前，华尔街的分析家们预测惠普第4季营收达到173亿美元。而Sanford Bernstein分析师Toni Sacconaghi则更加乐观，他说惠普第4季获利将达到或超过市场预计，同时表示同意惠普全年每股收益27美分的预估。First Call预计惠普2003年第1季每股收益在23～31美分之间，营收预估为189亿美元。
惠普与康柏，这两个在2002年5月3日正式合并以前，各拥有数百亿美元规模的大公司，经过短短半年时间就完成了整合，成为一个IT业界的新巨人，不能不说是一个奇迹。
可以用更多更实在的数字来佐证这个商业史上的奇迹：
——2002年第3季度，Gartner Dataquest发布的统计数据表明，惠普公司以30％的市场份额，雄踞全球服务器市场榜首，并高出排名第二的厂商10个百分点之多。与此同时，在产品发货量方面，惠普本季度的产品发货量超过上一季度，增长率高出全球平均水平。
——2002年第2季度，IDC亚太区发布的调查数据显示，凭借强劲销售势头，惠普与康柏的收入总和在上一季度中猛然跃升至市场首位。IDC数据还证明了惠普在亚太区UNIX服务器市场收入中的霸主地位，其上一季度亚太区的市场份额达到33.3％。2002年第二季度亚太区UNIX服务器市场的总收入比上一季度增长了11.5％，从6.02亿美元增加到6.71亿美元。惠普在亚太地区的UNIX服务器收入增长率达到23.1％，是第一季度的两倍。
——截至目前，惠普在全球高性能计算市场占有43％的销售份额，在业界排名第一。在11月14日由劳伦斯－伯克利（Lawrence Berkeley）实验室和曼海姆大学（Mannheim）联合发布的最新版本的全球最快500台超级计算机排名目录中，惠普占据了第2和第3的位置，并在总体席位中占据138席。而在中国TOP50高性能计算排行榜中，由惠普负责安装、实施的各类应用方案在50个席位中就占据了23席，遍布各商业应用领域，处于绝对优势。
——根据Gartner 7月份的数据统计，惠普的全球市场占有率约是15.5％，已一跃成为PC市场占有率的第一名。在惠普随后发布的财务报告中显示：惠普公司的营业额165亿美元，毛利率增长到25.7％。值得关注的是，与去年同期相比，其运营成本下降了10％，相当于节省了4亿美元。
——合并后的惠普存储在业界拥有多项第一：磁盘存储系统第一，外部存储系统第一，磁带机市场第一，存储区域网络市场第一，虚拟存储技术市场第一。
面对着陷于低谷、复苏遥远的产业大势，即使是最乐观的市场调研机构也不得不一次又一次地调低2002、2003年的市场预测和展望，而在财政丑闻、恐怖袭击的内外夹攻面前，华尔街的资本神经也绷得越来越紧，以至于风险投资大幅缩水，证券市场愈发谨慎，加上购买力疲软的产品市场，中小规模甚至大规模的企业都很难度过这一段紧日子。这个时候，朴素的真理显得比任何泡沫都更实在——“规模保证安全，规模带来效益。”
时势造英雄。在这个充满不确定性的世界中，在这个利润越来越薄，创新应用的成本越来越高，市场消费意愿越来越弱的时代里，没有什么比拥有健全的产品线、发达的全球营销网络、综合的技术研发能力和充裕的现金储备更安全的事情了。
所以说，顺应时势合并规模，反过来又将拥有主导时势的能力、抓住左右产业的机会。从高到低，从公司文化、组织架构、品牌运作、产品整合到渠道体系、服务支持，合并之后的新惠普优势渐显。一个新时代的IT领袖已风范卓然。
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