江泽民同志在十六大报告中强调指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”；“创新就要不断解放思想、实事求是、与时俱进。实践没有止境，创新也没有止境。”。十六大报告关于创新的一系列论述，对于加入WTO背景下的中国银行业特别是国有商业银行而言，具有十分重要的意义。
伴随着中国加入WTO，中国的市场化进程将继续加快，金融业的对外开放和外资银行的进入，预示着国内银行即将迎来与具有丰富市场经验的国外知名银行共同竞争的局面。国有商业银行在这种经济一体化的大趋势下，已经普遍感到在市场竞争中的巨大压力，究其原因就在于现行的管理体制和经营模式还不能完全适应市场竞争的需要。在此形势下，体制创新的紧迫性和重要性凸现出来，成为国有商业银行亟待解决的问题。在前不久召开的中央经济工作会议上，对国有商业银行的体制选择提出了战略性要求。为落实这一要求，笔者认为，必须按照创新思维，在体制改革方面着力开展以下几个方面的工作：
一、坚定不移地推进产权制度改革。
目前国有商业银行存在的最根本的问题，是缺乏良好的公司法人治理结构，产权不清晰、权责不明确，并由此导致国有商业银行缺乏有效的激励手段，市场竞争力弱化等诸多问题。因此，按照“产权清晰、权责明确、管理科学、政企分开”的现代企业制度要求，更新经营管理体制，不仅是国有商业银行改革的惟一路径，更是实践“三个代表”重要思想的具体实践。
产权制度改革的主要方式就是要加快对国有独资商业银行进行股份制改革，亦即更新改造现有的产权制度。股份制是现代经济的产物，是分散风险的产物。通过股份制改造，能够实现产权主体的多元化，这种多元化的投资结构通过一定的契约关系明确产权；通过所有权和经营权分离界定出资者和经营者的职权范围，形成对银行经营有效的监督和制约机制，从而实现国有商业银行的真正商业化，使之成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。国有商业银行在股份制改造的步骤上，可借鉴一般工商企业“先改制后发行上市”的模式，先考虑改造为国有控股的有限责任公司，并由国内一些大的国有企业集团出资参股控股，建立相应的督导机制；同时积极创造条件，包括引入国际上知名的战略投资者，选择适当时机分步让国有商业银行上市，成为股份有限公司，通过上市完成一个自我提高、加强管理的过程。
二、深化分配制度改革，建立有效的激励机制。
建立公司治理结构的激励约束机制的核心内容是设计合理的经营者报酬体系，以充分调动所有参与经营者的主动性和积极性，鼓励经营者采取措施使公司财产达到增值的最大化。为此，要按照十六大报告提出的“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”这一基本方针，在股份制公司的架构下，积极进行经营者业绩与报酬紧密挂钩的分配制度改革。在具体的操作上，着重把握以下几点：一要建立董事会评价、监事会评价、股东代表评价和公司业绩评价四位一体的绩效考核体系，依据加权平均之后的评价结果确定对各层次经营者的报酬实施计划；二是经营者报酬计划既要体现对经营者的激励作用，体现责权利统一原则，又要体现对经营者行为的约束，通过合同约束即对经营者违背经营目标或违反经营原则提出惩罚规定，市场约束即发挥经理市场和人才市场对企业经营者优胜劣汰的作用；三是建立长期激励机制，国有商业银行一旦上市，可以学习国外银行的一些惯常做法，考虑对银行各级管理者和员工引入股票期权和股票持有机制。由此，使国有商业银行原有较为僵化的人事分配制度发生根本的变化，充分适应市场化的需求。在现阶段，国有商业银行分配制度的改革由于缺乏一个法人治理机制的平台，难以从根本上解决问题。但是，也要积极采取措施，在内部环境改善方面下功夫，尤其应在绩效挂钩、严格考核方面加大力度。
三、建立适应市场竞争需要的扁平化组织体系。
商业银行的组织管理体系主要包括三个方面的内容：分支机构以及经营网点的设置与布局；总分支行之间管理与协调的方式；机构及部门的分工与定位。现行国有商业银行的组织管理体系基本是由计划经济体制下形成的格局演化而来，近年来虽在组织机构改革方面取得了不少成绩，但由于客观原因，目前的组织体系离现代公司治理结构的要求还相去较远。国有商业银行的组织体系应根据扁平化管理要求，向总行—分行—支行三级机构设置框架转变，建立反应灵敏、快速沟通、联手开拓市场的组织体系。在具体操作上，逐步变按照地域设置分支机构，转变为按照市场盈利水平和客户集中程度来设置。现有的省级分行可以根据营业额大小分为一级分行和二级分行，并适当授予权限。四家国有商业银行的县级机构可以进行必要的缩减，同时依托发达的计算机网络，大力推广自助银行、电话银行、网上银行等虚拟银行，取代现有传统网点的功能。总行对各分行定期实施以利润为中心的业绩考核，并依据最终的考核结果逐年变动各分行的位置和级别，比如，一级分行业绩落后可以降为二级分行，二级分行业绩显著可以升为一级分行。同时总行对分行要相对授予一定的财权和组织管理人事权，使分行在管理方面有较高的自主权和主动性，全力以赴地开拓当地市场。在按照部分分工管理的框架下，对银行的发展战略、各种有效营销措施、风险控制和内部监控进行细化，以提升银行的核心竞争力。以上措施可以分段分步进行。现阶段可以考虑借鉴外资银行的成熟经验，进行必要的试点，凡是新设的分支经营机构在人员配备、业务经营、薪酬设计等经营管理上，完全按照市场化、商业化模式运作，构建全新的组织架构。
四、推进市场营销和产品创新。
确定有效的市场竞争战略是国有商业银行推进市场营销机制和产品创新机制的基础。要增强市场敏感度，根据瞬息万变的经营环境、金融发展潮流和金融消费者需求，切实树立市场化的营销理念和策略，建立自上而下、快速反应的整体营销联动机制：上级行要与基层行一起开拓市场，尤其在争揽行业性、系统性大客户方面，更要发挥主导作用；基层行要善于捕捉信息，及时报告有价值的营销线索；各级行的部门之间要相互沟通，协同作战，做到对外营销只有一个品牌，为客户服务形成一个拳头，体现国有商业银行的整体服务水平和团队精神。此外，各国有商业银行应该发挥各自的比较竞争优势，按照自己熟悉的客户和产品建立有特色的市场营销战略，并加强创新产品的推广，向客户提供更多有特色的结算、清算、咨询、理财、代收代付等服务，在这些产品开发和营销过程中尤其要注重电子信息技术的应用，以满足广大客户在现代社会中对高科技产品不断增长的需要。需指出的是，四大国有商业银行在产品创新方面要各自发挥传统优势，着力创建有特色的品牌产品，避免营销战略和产品的雷同化，从而在市场竞争中保持比较竞争优势。
五、推进业务流程创新。
业务流程整合重组，是实现银行再造，增强银行竞争力的重要手段。为迎接日趋激烈的同业竞争和知识经济时代的挑战，国有商业银行必须坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、以风险防范为特征”，重新设计业务流程，整合业务流、资金流和信息流。一要发挥总行的宏观管理职能。本着有利于经营活动的原则重新设立部门机构，建立起包含决策、执行和监督三个管理层面，既有明确各部门机构职责，又有相互协调、统一对外的崭新体制，使银行的核心竞争力得到充分发挥，从而有效地实施银行的发展战略和经营目标；二要使分支行管理经营机制按照市场的要求和对客户服务的快捷方便程度加快整合，改进业务处理方式、操作规范和劳动组合，为客户提供“一站式”服务；三要进一步完善内部监控体制，建立时间上动态监控体系和涵盖全部经营业务的矩阵式的主体、监控体系，如此，既能有效控制风险，又能有机地融于业务过程之中。
总之，国有商业银行管理体制的改革是时代的要求，是竞争的要求，更是其自身发展的要求。这种改革从根本上讲是一场新的革命，它的深远意义就在于能够使国有商业银行彻底摆脱旧体制的影响，建立一种崭新的适应市场经济的运作体系，从而焕发出新的生机和活力。可以预料，在十六大精神指引下，国有商业银行管理体制改革的步伐必将加快，国有商业银行将以崭新的姿态迎接入世带来的发展机遇与挑战，并将对中国特色社会主义建设事业起到巨大的促进作用。
（作者单位：中国银行山东省分行）
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