1962年4月生于北京，硕士学位，经济师。1983年8月起历任北京市粮食局业务员、市粮食公司教育科干部、市粮食局供应管理站站主任、市粮食公司副总经理、党委副书记兼总经理、市粮食局局长助理。1997年6月任北京市粮食局副局长，1999年6月至今任北市粮食集团有限责任公司党委副书记、董事、总经理。2002年获“北京市首届优秀青年企业家金奖”。
国有企业其实具有相当大的优势。一是它的渠道完整，体系健全。二是它的品牌形象的社会信任度强。三是它的行业技能积累深厚。它缺少的，就是机制。在不可能改变体制的前提下，改变机制，紧紧抓住行业技能不放，以无形资产带动有形资产，以多种经营方式打破单一运营轨道，国企资产的盘活，还是相当可为的。但做所有这一切的前提，需要有透明、公平、公正的精神。
我们班子在做发展战略的时候，居然不自己做，而是请了北大经济学院的教授。当时很多人就问：这是为什么？
我说，这是尊重他人的专业。以往我们一个大的毛病是什么都以为能自己干。要么增设部门，要么新建下属公司。但我觉得，不是你的专业，最好不要去碰。该别人赚的钱，就得给别人，你什么都做了，就不存在社会专业分工了。
“做正确的事比正确地做事更重要”，这是我们的理念。每一个企业都有发展战略。越是自己熟悉的领域，有可能很专业，但是有可能路子熟了以后老跳不出这个圈子，就是诗人说的“只缘身在此山中”。
发展战略我们制定了相当长的一段时间。因为只有让职工参与进来，他们才能更加的理解和支持。在某些时候，过程比结果更重要，过程好了，为结果的贯彻落实也奠定了基础。
企业发展靠什么？靠行业技能。要改革，前提是要坚定主业。对于京粮来说，我们的行业技能就在粮食方面，粮油的贸易、仓储、加工，往上可延伸到到农业产业化，下游延伸到食品深加工。
确定了主业不变的方向之后，我们就开始花时间考虑：到底有哪些地方影响发展？
第一方面，是结构不合理。于是我们加快结构调整的步伐，在产业结构、产品结构和所有制结构、负债结构这四个方面调整力度比较大。对大公司，我们现在已经实现了产权多元化，以后逐步改制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；对小企业，国有资本全部退出，进行了不同形式的产权制度改革，放给职工自主经营，自负盈亏。
负债结构的调整也是我们扭亏为盈的一个重要手段。我们积极争取政策，解决历史挂账，解决债务4亿元；对资不抵债的企业实施依法破产，解决债务近4亿元；通过开发盘活，提高企业经济效益等方式实现增产减债。
经营企业，很重要的一点就是经营品牌。我们要做全国性的大品牌。面粉方面，据了解，现在全国知名的品牌还没有，米业方面也似乎没有；米业的品牌多半是特产型的，不算是真正意义上的品牌，这，给我们提供了良好的机遇。
国有企业应该说面临的困难和问题都差不多，包袱沉重、体制机制不活，观念陈旧等是主要的。从人员分流上来说，一定要把握发展与稳定的关系，你要让企业有发展，你必须让你的员工有发展，无论是留下来的，还是自谋职业的，你都必须给人家更好的发展机会。
这就需要竞争机制、激励机制，而这两个机制实行的前提，是要公平。不公平，再好的机制也没有用。
企业内部机制很多，但是重要的是两大机制，一个是人员的竞争上岗，就是竞争机制。再一个是分配机制。竞争机制是人人向上，以本事吃饭；分配机制的改革，让每一个人的价值有所体现。
“伯乐相马”就不是竞争机制。你可能是伯乐，但你相一匹马行，你要相众多的马，不一定看得准。我就不敢保证我看人很准。
但是如果机制改了，竞争上岗，在某种意义上能够抵制伯乐相马的弊端。古船食品的领导班子完全是竞争上岗。竞争自然就要设定目标，你敢不敢接标？如果你敢接标才有资格来参与竞争。集团再通过你的竞争答辩再选择你、考核你，然后你才能上岗。经理是这样，中层也是这样，包括职工也是这样。老古船有1400多名职工，只用了394人，这394人怎么中选的？为什么没有出现大的波动？就是竞争。上的人心里坦然，没上的人也觉得公平。
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