这是一个屡建功勋的群体，这是一个饱尝风雨的群体。在他们的身上，似乎更多地承担了时代变迁的重任和改革的阵痛。他们注定为我们的时代进步不断得向前探索，从而付出更多的代价、心血、勇气、智慧。
内蒙古第二电力建设工程有限责任公司是内蒙古电厂建设的骨干企业。多年来他们转战东西南北，铸就了丰镇电厂的“百万辉煌”，建起了达拉特电厂的高科技机组，他们洒下了一串串心血，留下了一座座丰碑。
公司董事长兼总经理武斌对此满含眼泪回忆，我们企业任务重，条件苦，流动分散，长年在外，职工个人、家庭、子女利益牺牲很大。有的职工一年只能回家一个月，有时过年也在施工现场，现场生活消费随行就市，生活负担较重，双职工拖儿带女，举家迁徙，生活学习没有固定和良好的场所；劳动时间长则十几个小时，短则9个小时以上，三班作业昼夜大干，一辈子吃食堂、一辈子加班加点，一辈子与荒凉为伍。我们工人是“献了青春献终身，献了终身献子孙”。
然而就是他们，在走进市场经济大潮中，又经历了比艰苦条件更为严酷的心理和意志的煎熬。自1995年以来，二公司处于任务严重不足的停止状态，职工大面积下岗，拖欠职工工资有的长达26个月之久，百人以上上访事件经常发生，负债率高达103％。他们在严冬中不断寻找春天的气息。
第一缕气息：在国家政策允许范围内，尽最大努力保障职工利益，解决人员分流和下岗生活问题。为1048名职工办理了自愿离岗谋职，为147人办理内退手续，1040人离退休员工交社保养老统筹。这项改革实质性减人2000多人，为二公司的新生剥去了厚厚的陈皮，使它开始有能力呼吸外面的新鲜空气。
第二缕气息：以产权改革为突破口，适度引入民营成分股权多元化，对公司进行改组，成立了“有限责任公司”。这项改革为企业新生打下了科学化管理的平台和空间。
第三缕气息：借成功改制的东风，公司强化管理和质量，打造走向市场的翅膀，2002年获得建设部“电力工程施工总承包一级”等7项综合类和专业类资质，为企业参与市场激烈竞争和长远发展铺平了道路。
2002年3月21日，内蒙古电建二公司迎来一个新起点，新一届领导班子诞生了。面对企业机制僵化、管理薄弱、运转不畅的老体制，他们把改革和管理作为冲破坚冰的敲门砖。
有一件事让他们难以忘怀：二公司在建设丰镇电厂结束的时候，库存物料达到600多万元，后来看管这些物料的人工费又花了上百万元。由于产品的更新换代快，最后这些东西全成了废品。这表明企业管理水平低、对市场信息反应迟钝。
武斌说：“中国的建筑企业很多时候，管理的缺陷被任务的饱满所掩盖。中国建筑企业的管理体系和机制有两个要害：一是重要经营权的归宿和划分问题；二是监管权设置问题。二公司就是在这两个要害上下刀手术。
体制创新。公司对主营业务的经营管理进行了脱胎换骨的变革，对企业内部的重要经营权、管理权和生产要素的流动方向进行全面调整。一是建立了资金、资产、人力资源、物料采购、工程承发包等五大专业市场，建立了内部统一开放、竞争有序的资源配置方式，消灭了内部垄断，取消分公司帐号26个，有的公司帐号多达8个。二是法人企业集中了五大管理职能，即人事管理、资产管理、财务管理、物资管理、计划管理等职能，消灭了诸侯割据。三是突出项目工程管理，取消了分公司在项目工程中的建制。它带来的效果是效率提高、管理严细、浪费锐减、整体效益提高。
战略创新。从粗放型的施工企业转变为适应市场竞争的信息化、效益型、管理技术型的现代企业。这个战略定位让二公司更多的经营管理者从低头干活转变为抬头看路，看市场、看技术、看管理、看效益，看一切可供学习的先进管理方式。此后，公司以资产为纽带，成立了英迈克高耸建筑工程公司、蒙电无损检测技术公司等4个分公司，分流主业300余人，盘活资产1000多万元。目前公司初步确立了以电力工程总承包为核心业务，适度集团化、多元化的经营格局。
管理创新。以项目工程管理为突破口，构筑企业内部新的管理体系。出台推行了《项目工程生产经营责任制度》、《资金管理办法》、《物资经营管理办法》等6项基本制度，形成了“管理树”系统框架。同时机构改革适应体制和管理创新的要求，撤消了11个各种类别的分公司，组建了专业化资产经营管理公司和人力资源中心，简化了管理层次，管理组织扁平化。
这三项创新的实施，使资金、资产、人力的流动处在透明之中，保证了生产经营所需，提高了利用效率。比如，实行了资产集中管理，节省了大量的资产投入和管理费用，2002年仅此一项净赢利797万元。再比如，在分包队伍选择和物料采购等环节上严格执行招投标制度，对项目工程的物料管理和商务管理实行配驻，使各项管理制度得到有效落实，确保了工程效益的最大化。
一群勇敢承受改革阵痛的人，一群敢于创新的人，靠他们的毅力，靠他们的智慧、靠他们的奉献，给创新国企闯出了一条死而复生之路。
第一种变化。有一组数据可以表明，公司的生产经营开始步入健康发展的轨道。2002年，企业完成产值3.4亿元，完成计划产值的138％，实现利税2800万元。几年来，第一次实现不拖欠职工工资、养老金和基本生活费，一年共清偿历史债务3674万元。2003年到10月份，累计完成产值2.7亿元，各工程项目安全高质量运转，有望超过去年的生产经营状况。2003年，公司以管理和创新统领全局，在自治区新增500万千万电源项目中，二公司承揽到270万千瓦的建设任务。
第二种变化。企业员工人心思进，收入稳步提高，心情舒畅，安定团结。企业的凝聚力、战斗力空前高涨。企业普遍树立起新的观念：市场竞争、改革进取、信息决策、质量第一、系统协作。通过生产管理与经营管理一体化运行，2002年，公司承建的蒙华海电4号机，用8个月的时间完成了一台20万千万机组的安装投产任务，创下了11项全国第一，15个关键工期都一次成功，华北电力专家联合大检查得分109分，一致评价为“全国先进、华北一流、内蒙第一”。一位员工说：“前几年我们几乎绝望，但我们挺过来了，靠的就是改革和管理，靠的是新班子的开拓进取和他们科学的头脑。”
第三种变化。精神文明建设和企业文化建设也迈上新台阶。电建二公司先后荣获内蒙古自治区双文明建设先进单位，内蒙古自治区文明标兵单位，全国优秀企业，全国电力用户满意施工企业等称号。
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