一般认为，企业购并是企业成长的有效途径。从理论上说，企业购并作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业实现规模经济、降低进入和退出的市场壁垒、提高社会资源配置效率等优势。从企业发展史的角度来看，大企业的形成也是与企业购并直接相联系的。因此，在现代经济中，企业购并被看作是现代经济史上一个十分突出的现象，成为与金融、贸易、投资相提并论的经济活动。20世纪90年代以来，受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响，企业购并活动的规模和数量一直呈上升趋势，全球的购并活动正在面临着史无前例的增长。我国从1984年在河北保定发生的第一起购并案例算起，企业购并实践也经历了近20年的时间。在过去的5年中，中国购并交易额的年均增长率为60％。快速增长的购并额表明中国已经成为一个并购大国，且成为亚洲最活跃的购并市场之一。
然而，纵观国内外企业购并之后经营业绩的历史和现状，我们却发现企业在购并过程和购并后的价值创造上存在着很大的问题。美国《财富》杂志2000年的调查发现：有3／4的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。国内许多学者通过实证研究上市公司的购并活动也发现，许多企业重组后当年和一年内业绩有所上升，而以后年份内业绩出现大幅的下降。这就向我们提出了一个重要的研究课题，即购并后的整合管理问题。
企业购并的全过程一般可以分为购并前的规划筹备阶段、购并的谈判阶段，以及购并后整合管理三个阶段。就购并的价值创造来说，在购并活动信息披露后的一段时间，一般来说都会引起股价的上涨，会对企业市场价值的增加立即产生助力。但如果放长购并价值创造的时期来考察，购并后整合管理就成为购并价值创造过程的重要阶段。购并的价值实际上是在购并交易后创造出来的，公司价值的创造有赖于购并后整合管理过程。
购并后的整合管理将企业购并看作是一个长期持续的磨合过程，而不是一次性的购买行为，特别是更加关注购并双方企业中的管理者、员工对购并行为所持有的态度和所采取的行为，高层管理者固然对购并的战略抉择起着至关重要的作用，但购并双方的员工对购并所持的态度和采取的行为也直接影响了购并的最终效果。因此，应当把企业购并活动看成是一个由购并双方的管理者与员工共同参与的、延续性的而非一次性的一体化过程。
购并过程中创造价值及公司价值的变化实质上分为两个阶段：重组和协同。重组是购并交易过程，运用的是市场机制，通过将购并企业中的某些业务部门转让给更合适的买家来获益；协同是购并后整合过程，是通过购并双方的能力和知识共享、转移和扩散来创造价值，也就是依赖对双方的调整和合作实现新增价值。但大多数企业在购并中，购并目标通常定位于来自财务上的溢价，因此出现“购并失败”或“购并后遗症”也就不足为怪了。目标企业的选择是决定购并绩效的一个决定性因素。但我们在考虑选择购并目标企业的时候，还必须考虑影响企业购并后价值创造的另一个重要因素，即购并企业与目标企业在战略、组织、文化方面的匹配性问题。
21世纪是大公司、大企业的时代，这是企业发展的主流趋势。从我国的情况来看，随着国有企业产权制度改革的深入、民营经济的发展和大量外资企业的进入，以购并为主要手段的国有企业重组必将成为下一轮国有企业改革的核心内容。企业集团作为一种有效率的现代企业组织形式，企业集团内部并非是各企业简单的1＋1式的联合，不是生产要素的随机组合与简单叠加，而必须实现企业内的优势互补，形成集团内的专业分工。企业集团管理体制的优势就在于通过对集团内部的资源进行更高效率的利用，通过内部贸易开发新市场、通过多元化经营回避风险，通过子公司间的交叉持股和贷款担保保证内部资本的安全以及研究开发成果和其它信息资源的共享和利用，从而形成企业集团内部企业之间的联合价值创造机制。但是这一优势并不是随着企业集团的组建产生而同时具有的，而是通过企业集团内部整合管理来实现的。购并确实是达到企业所需规模的最快捷方式，但达到经济规模并不等于就达到了期望的管理效率。我国一些企业购并失败可能有许多因素，但笔者认为与不重视购并后整合管理有直接关系，与一些政府主管部门和企业管理者在思想意识上把购并后的企业价值创造过程视为自动完成的过程也有着直接关系。
管理学理论已经证明：管理模式是不能复制的。管理扩散只能通过管理移植的方式。管理移植是一个学习、改造的整合过程。但正是这个过程使得生产、管理资源在企业集团内得到更为有效的配置，使先进企业的管理思想和制度得到移植和扩散，从而使企业集团的存在相对于其它企业组织形式具有更优越的经济合理性。目前，我国的企业集团在形式上主要是通过优势企业兼并劣势企业来实现的。这为优势企业向劣势企业输出先进的管理制度和管理文化提供了制度保障。青岛海尔在兼并原红星电器厂时，这家企业已亏损多年，欠银行债务2亿多元，资产负债率高达143.5％。海尔在兼并后迅速推广其管理制度，分文资金未投入，只派了三名管理人员。起初，这三名管理人员推行海尔的管理制度和管理文化时，遭到被兼并企业干部和职工的激烈反对和抵制。经过一段时间的强制执行，由开始的逐渐适应到自觉执行，结果，该企业第三个月停止亏损，当年9月盈利2万元、12月盈利150多万元。这说明管理移植的过程并不会是一帆风顺的，管理移植过程不可避免地要产生不同习惯、机制和文化的磨擦和碰撞。同时，海尔的事例还说明了管理也是生产力的道理，揭示出管理整合过程中的管理移植对于企业集团运营的重要作用。
购并对于企业发展可能是一把双刃剑，它与业绩及公司价值并无正相关关系。在企业集团的发展中，既可能借助购并得到加速扩张和成长，也可能因此背上包袱，大大阻碍自身的发展，关键在于购并后的整合管理。
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