1977年至1996年任清华大学热能工程系教授，1989年6月至1997年6月任北京清华人工环境工程公司总经理。1997年6月至今，任清华同方股份有限公司副董事长兼总裁，此阶段内，企业成功上市，连续五年保持销售收入增长100％，利润增长60％，进入全国电子百强，累计上缴利税逾8亿元。
众所周知，在以知识经济为背景的高科技企业里，“智力资本，也就是以人才为核心的人力资源，是具有决定意义的力量，也是企业间竞争的焦点。因此，建立一个充满凝聚力的团队，开创一个健康向上的发展舞台，是同方六年来投入最大精力所做的工作。
首先，是确立明确的战略目标，以此作为价值观的基础。清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标：创建世界一流高科技企业，进入世界500强。这个标准包含了拥有世界一流的自主核心技术、世界一流的企业管理体系、世界一流的坚实产业资本等等要素。
根据这个目标，我们制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化，在员工中广泛开展“如何创建世界一流的专题讨论，鼓励员工发表见解，献计献策。目前，“创建世界一流成为所有同方人共同追求的事业。
第二，是通过企业文化建设，促进共同价值观的形成。接受企业文化的培训，是每一位新员工进入同方后的第一件事。在同方文化中，非常强调“承担，也就是承担责任。从整体来讲，作为一个正在向“世界一流”迈进的高科技企业，清华同方肩负着重要的社会责任；从个体来讲，同方的每一位员工，为着一个共同的目标，都肩负着各自的职责，并要坚持走下去。因此，要实现企业的价值、个人的价值，首先必须要承担起责任。
在共同的价值观下，同方各团队的凝聚力和工作效率六年来始终保持着非常好的状态。在同方工作四年以上的有将近650人，他们中有94人是分公司部门经理以上的干部，31人担任了分公司总经理。由此可见，与企业共同成长，已经成为这批稳定的骨干们的共同价值追求。
清华同方以岗位责任为基础，建立起一套“目标培养体系，充分激发员工的学习热情和创新行为。
第一，是持续的知识更新。清华同方充分利用清华大学丰富的教育资源，着重于对员工进行针对职位需求的能力培训，同时创造条件，鼓励员工完成各种在职继续教育。这不仅极大地吸引具有上进心的人才到公司，而且也为公司培养了高级人才，更重要的是对公司人才队伍的成长、提高和稳定打下了坚实的基础。
清华同方还与清华大学等高等院校合作，每年推荐一定名额的员工，进行不同方向硕士研究生的培养。凡被推荐的员工由公司承担部分或全部费用，同时享受在职攻读的优惠条件。
第二，是一线实践培养。把一些从事管理工作的员工定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理，同时对新员工实行岗位导师培养制，以及在一线员工中有计划地推行轮岗制，这些措施构成了同方的一线实践培养模式。
第三，是充分发挥舞台效应。为了使员工得到更多、更好的锻炼机会，同方提倡在合理的范围内采用高岗低聘的人才培养方式。这样，每个工作职位就好比一个舞台，员工既可以根据明确的职位职责和考核标准来检查自己和团队在“舞台上的表现，又可以通过观察其他“舞台上老员工的表现和因此取得的成绩，激励自己不断充实知识，不断提高能力。
此外，同方于近期在企业内部试行“同方职称。“同方职称与社会职称最显著的不同，就是对能力、潜力的评价，大于对资历、学历的限制。在这种机制下，一批讲效益、讲实干的年轻骨干员工脱颖而出，走上了公司高级职称岗位。
在六年的实践探索中，同方的管理层深刻体会到，只有建立在“以人为本理念上的管理制度，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。现代企业管理，应立足于对企业每一位员工的能力发挥与评价，这才是“以人为本的根本意义所在。
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