近年来，随着人民生活水平的逐步提高以及对医疗健康的需求日益高涨，我国原有医疗卫生保障体系已难以适应市场的要求。目前，发达国家的医疗年人均消费高达4000多美元，而我国年人均医疗消费只有
“那么，医疗卫生体制如何尽快进行改革呢？”童所长指出：目前，我国正处在一个新的经济转型期，除了承担重大基础研究项目以及代表国家医疗水平的重点医疗单位外，其他医疗机构要积极面向市场，根据社会需求，灵活推出各种医疗项目，在服务社会的过程中，寻找发展良机、不断发展壮大。
医学硕士出身最后成为医疗机构管理者的童奔，先后在北京市结核病胸部研究所、北京市医院管理研究所等单位的领导岗位任过职。长期的行政管理工作不断锤炼、丰富他的经营思想和理念。在社会主义市场经济大潮中，他敏锐意识到，在改革大背景下，医疗机构要主动出击，不能坐等。不同层次的医疗服务机构，要根据自身条件和水平确定服务项目、提供特殊医疗服务，甚至执行特殊医疗收费。根据市场分布办出医院特色，使医疗投入相对合理，让医疗资源发挥最大效益。
首儿所下属的月坛专家门诊部，就是市场经济改革的产物。自2002年起，该门诊部由主管部门批准成为全市最早转制的一家营利性医疗机构。新组建的医疗经营公司，吸收社会资本，实行公司化管理，确立法人治理结构。注册总资本500万元，其中，首儿所占法人股30%，首儿所专家门诊部占法人股19%，首儿所员工及专家占自然人股51%。
过去，专家门诊部也曾进行过承包制等各种尝试，但是，限于医疗机构的性质，发包人与承包人之间的利益冲突逐渐加剧，原有的机制越来越不能适应今天医疗市场的发展。现在，这些体制性的障碍消除了。童所长说：“转变为营利性医疗机构之后，专家门诊部的性质为股份合作制，融资方式多元化，国有资产托管经营，保留职工事业单位身份，公司聘任上岗，实现与母体的分离，创建了门诊部与研究所以股权为纽带的新型关系。”
新组建的医疗经营公司全面实施了聘用制，确立了职工与单位的新型劳动关系。公司自主的分配权，有力地起到了奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用，人们的工作积极性和效率明显提高，经营成本显著降低。
转制前后经营有了巨大变化：过去由于资金缺乏，设备老化，门诊部难以开发新技术、推出新项目，因此缺乏规模经营和市场竞争力。转制后，全新的管理理念和经营手段，促使门诊部积极发展特色医疗，先后开设了儿童多动症、抽动症门诊，生物反馈以及生长发育门诊等，以特色和优质服务吸引患者。2003年，尽管受SARS的影响，专家门诊部就诊病人仍达132526人次，灵活的运行机制及价格优势，使医疗收入攀升了17％，而药品收入则为负增长，大大减轻了人民群众的就医负担，实现了社会经济效益的双赢。
除了管理专家门诊之外，医疗经营公司还尝试资本经营，不断拓展市场。2002年，公司与青岛金海制药有限公司合作参股10%，改造非PVC软包装大输液车间，产品即将进入市场。届时，专家门诊部可以积极发挥前店后厂、产销一条龙的优势，使资本的效益最大化。
更让所里放心的是，职工的思想观念在转制过程中发生了根本性转变。由过去的“要我干”到现在的“我要干”，反映出职工工作的主动性以及观念意识的变化。
虽然改革取得了预期目的，但童所长仍不满足，明晰产权关系，进行商业化运作和经营管理，仍是首儿所的改革难点之一。回顾改革的风风雨雨，他感慨良多：医疗体制改革任重而道远，首儿所的改革还刚刚开始，以后的路还很长，任务也很重。
童奔研究生学历，获医学硕士学位，主任医师，首都儿科研究所所长。兼任首都科研院所联谊会理事长、北京市优生优育协会副会长、北京医院协会理事、北京卫生法学会监事、北京市科学学研究会常务理事。
