企业要生产出优质产品和服务，就必须加强现场管理。只有即时的、正在进行中的现境、现场，才是产品和服务的诞生地。现场管理就是通过连接、联合、调和所有的活动及力量，使产品和服务按照既定的标准、规章和指令顺畅进行。如发生问题，现场即刻解决。对这点，美国丰田汽车生产线做得很管用：他们在每个员工前都放一
但这还是不够。在企业生产线上，对任何问题的发现、提出、解决，都是靠人、靠员工，而且主要是靠一线生产员工。因此，现场管理必须以人为本。
无疑，生产过程的创新、生产现场的改进，都是在生产第一线进行的。而生产第一线真正活的“动力源”不是设备动力、工具技术，而是员工群体、一线工人。因此，发挥员工群体、一线工人的积极性、主动性、创造性，使其在本职岗位上发挥出更大的作用，是生产过程创新的必然要求。
传统的发展观以物化为主，即以物为中心论英雄、排第次。而现代的发展观则是以人为本，即以人为中心开展工作，把人、人才放在第一位，作为“第一资源”，尊重之、关爱之、依靠之，真正把人作为发展与否、发展快慢的核心要素。一切工作、特别是现场管理工作的方方面面、点点滴滴，真正体现出以人为本，使人处于相对的自由状态，而不是像机械设备那样完全被控“死”在那里，从而使现场一线的人才都能迸发出最大的能量，体现出最大的活力，产生出奇迹性的硕果。
管理工作的一个“特殊”任务，不仅是造成一个“生产的统一体”，使这个“统一体”的生产力比它的各个组成部分的生产力的总和更大，而是为了更好地激励、指挥和组织完成这一生产“统一体”的员工去做好自己的工作，以生产制造出最优质量、最低成本的产品和服务，以对市场需求做出最迅速的响应。也就是要通过一线员工的努力，用消耗较少的人力、空间、资金和时间，生产制造出最少缺陷的产品和服务，以满足客户的需要。这不仅是生产现场管理中的精益生产所要求，更是现场管理中的管理之要然。
要做到现场管理以人为本，首要的是转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，由过去对员工具体行为的控制与约束转为观念的交流与沟通，由过去重点对物的调节与控制转为对人的管理与激励，由过去较多的具体管理转为较多的抽象管理，即用企业在实践过程中形成的价值观整合出新的符合企业的管理措施。
要做到现场管理以人为本，重要的是转移投资，使投资的重点逐渐由购置先进的机器设备转向人，即在智力上和体力上完善一线员工，使其通过在职培训学习，提高自我，完善自我，从而更清楚地认识自我，发挥自我，真正把自己变成企业内从事创新活动的人。毕竟，再先进的机器设备，几年后也会变得不先进。即便是一直独领风骚，如无掌握先进技术的人，也难以产生出应有的效能。
要做到现场管理以人为本，关键的是转化制度，真正使管理工作的重心由“物”转为“人”，在企业的各个环节、特别是生产现场，以激励、关心为重，尊重员工的价值和能力、挖掘他们蕴含的潜能，保持一线员工劳动实践和实践能力的可持续性，从而真正做到与时俱进，使企业每个员工能做到不断用人类自身的智慧变革实践手段，更新实践模式，调节人与自然之间的物质变换，从而彻底摒弃企业过去那种以物质和能量的高消耗、低产出和排放大量废弃物为特征的传统生产工艺，转向低消耗、高产出和废弃物还原利用的生态工艺，实现真正意义上的社会生产方式由资源攫取型向深层次的资源再生的转移。（作者系国家烟草专卖局副局长）
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