随着后工业社会和以此为依托的人性化管理时代的到来，实现管理公正成为现代管理实践的一个重要目标。管理公正不仅表现为管理结果的公正，同时也表现为管理制度、管理行为公正，不仅表现为要求权利与义务分配的实质性的公正，同时也要求形式的公正。因此，保证管理公正的实现不仅要考虑我们所要求的公正的内容，即管
制度与管理公正
从管理的角度说，公正的实现依赖于制度。制度是管理的保证，从某种意义来说，制度就是组织资源分配的一种总体的安排，管理公正的实现必须以组织的制度作为基础。然而，并不是所有的制度都有利于管理公正的实现，其功效和作用取决于制度的基础。质言之，制度作为手段，也有“善”有“恶”，只有“善”的制度在管理公正的实现中才会发挥功效。“善”的制度是那种有助于组织整体利益的增进和个体利益的普遍获得、能在各种利益的分配上以公正、公平为原则的制度。
要做到制度公正，应该注意制定管理制度的依据和过程。制定管理制度的依据必须是公正的。一个组织制定管理制度的依据包括理念依据和实践依据。其理念依据一是管理公正的各项原则，包括平等、人本原则、整体利益原则以及人性化、机会均等、调剂的原则等等；二是管理组织所处的法律制度环境。其实践依据是组织管理的各项活动环节的基本要求，包括具体的计划决策、组织、人事、指挥、协调、控制等各个方面。
管理制度的制定过程也必须是公正的。管理制度的制定，首先要求主体的合法性。具体地说，根据组织的权责分配，管理制度的制定一定是具有“立法权”的机构在一定的职责范围内进行的。其次是管理制度制定过程的民主化。最后是建立起管理制度制定的科学程序，把民主参与用程序和制度的方式确定下来，以组织的强制力来保证实施，以效率来促进公正。
管理制度的内容更必须是公正的。从组织管理活动来看，管理制度包括组织的决策、组织制度、人事制度、分配制度、领导制度、监控制度等多个方面，每个方面对公正的具体要求都各有侧重。决策制度的公正主要是要求民主决策；在组织分工的过程中要求分工均衡、权责对等；在人事方面则要求用人公正、公平竞争、机会均等；在经济利益的分配上，要求按照贡献进行分配；在领导制度上要求采用民主管理，注重公平与效率，在控制制度上要求标准统一、一视同仁、奖惩分明。
管理者在管理公正中的作用
组织中的各级管理者是管理的主体，在组织管理活动中，从组织目标的选择到实现，从总体战略决策到具体实施，他们始终处于主导地位。管理者的主导地位是与他们的组织角色分不开的。他们是权力的拥有者和使用者，是组织资源的分配者，是各种人际关系的协调者。因此，管理者的公正具有关键性的意义，管理者是否具有公平正直的道德品质，是否选择公正的管理方式，以及在管理行为中能否遵循公正原则都会对管理公正的实现造成直接和重大的影响。从某种意义上甚至可以说，管理者公正的实现过程就是管理公正的实现过程。具体地讲，管理者在管理公正实现中的作用主要通过以下两个方面体现出来：
其一，管理者的公正观念。公正在不同的时代、不同管理环境和运行机制中其内涵是不同的，正是由于这种历史的、阶级的和管理环境的差异，形成了各种不同的公正，其中比较有代表性的是平均主义公正观、报复主义公正观、等级主义公正观、功利主义公正观和人道主义公正观（谢洪恩：《论公正及其实现》）。如平均主义公正观强调分配的绝对均等，无视人的能力、贡献、勤懒、需求等各方面的差异；报复主义公正观强调“以牙还牙，以眼还眼”，显然失去了判定公正与不公正的统一标准和尺度，同时不能满足对受害者给予补偿的要求。这几种公正观都是传统管理时代的产物，显然不能适应现代社会管理的要求，但在现实管理实践中仍然有着很深的影响。现代社会管理者的公正观应当是功利主义与人道主义公正观的结合。功利主义公正观最突出的特点就是将个人的利益分配同个人的功过、业绩挂钩，即遵循按贡献分配的原则，这是合理的；但如果把惟一点作为惟一的利益分配标准，则违背管理公正的调剂原则。人道主义公正观则强调人的主体地位，肯定人的价值，维护人的尊严，满足人的需要。人道主义公正观对于保护弱者的利益，抑制强者利益的过分扩张有重要的意义；但如果单纯强调这一点，就会压制强者的积极性、主动性和创造性，削弱组织的活力。只有这两者的结合，兴利除弊，取其优点，克服缺点，才能形成新的适合现代管理实践的公正观。管理者只有在这样的公正观的指导下，才能选择公正的管理目标和方式。
其二，管理者的行为。管理者的行为是影响管理公正实现程度的又一个重要因素。如果在一定的社会组织范围内，管理者对管理公正原则的理解基本上形成了共识，那么管理者在管理行为中是否自觉按这种共识行动，是否严格遵循公正原则就成为能否真正实现管理公正的关键。
管理者的公正行为一方面可以影响组织的运行和发展，另一方面可以起到表率作用。管理者的行为不管是公正的还是不公正的，都会起到一定的价值导向作用，都给组织成员以示范和引导。管理者不公正的行为可能会对其他组织成员尤其是被管理者的行为产生三种作用后果：一是被管理者盲从，以至于把管理者不公正的行为也认定为公正行为，并加以模仿；二是即使被管理者认识到管理者行为不公正，但这种不公正的做法对他本人是有利的，因而加以默认，并以自己的行为促进这种不公正；三是管理者的不公正行为会使被管理者认为，既然领导们都可以这么做，我为什么不可以这么做。不管是哪种后果，都将导致组织中普遍的不公正行为。
管理公正的评价与监控
管理的评价是对管理者行为公正性的肯定或否定，管理监控主要是对管理者行为公正性进行监督和调控，管理评价是实施监控的重要前提，也可以视为管理监控的一个重要环节。
对管理行为公正性的评价包括管理者行为的自我评价和社会评价。首先是管理者对自身行为公正性的评判。管理者的自我评价通过管理者内心信念而发生作用，其结果是在管理者内心深处形成自觉履行职责义务和要求自己行为符合公正原则要求的强烈愿望。一旦管理者发现自己的行为不符合公正原则的要求，就会产生道德自责，出现悔恨、内疚和不安。对管理者行为公正性的社会评价可能是来自于管理系统之中的其他组织成员的评价，也可能是来自于管理系统之外的那些与该系统有着密切联系的人的评价。如果这种评价能够引起管理者心中的共鸣，就会促使管理行为的公正化。即使是有少数人未能觉悟到或者不情愿去改变自己的行为，但在强大的舆论力量面前也不得不放弃自己不公正的行为选择。
与之相对应的对管理者行为公正性的监控也可以分为两种：一种是在管理者自我评价基础上的内部监控，另一种是来自于管理者自身之外的外部监控。管理者自我评价是对管理者自身行为公正性的肯定或否定判断，一旦发现自己的行为不符合公正的原则，就会在自觉的基础上采取相应的调控措施，努力使自身的行为达到公正的要求，否则，他就会受到良心的谴责。管理者行为公正的外部监控有两种情形。一是社会评价引起管理者内心的共鸣，提醒管理者，使之意识到行为的不公正性，并主动改变不公正行为。这是一种外部监督与内部调控的结合，是一种被动性自律。二是在社会评价的提醒下管理者仍不能认识自身行为的不公正，但迫于社会舆论的压力，不得不改变不公正行为，这是一种他律。这时，社会评价实际上是在一定程度上“强制”人们选择公正的行为，从而起到调控的作用。
显然，管理者能够通过自我评价或社会评价自觉地改变不公正的行为是最好的调控方式，这种方式要求管理者本身应该有良好的道德品质，管理者应该有正确的公正理念，并使之内化为自身的道德品质。惟有如此，管理者才能自觉或通过提醒意识到行为的偏差，才有自律的前提。因此，要强化管理者的公正意识，坚定管理者的公正信念，训练管理者的公正行为，使公平正直成为管理者人格的一个重要方面。但在管理实践中，人们并不总是有这种公正自觉，人们也并非总是理性的，管理者在利益的选择中有时可能会把个人利益置于组织利益和其他组织成员的利益之上，甚至会利用手中的权力谋取私人利益，以致于对组织利益或他人利益造成损害。在这种情况下，如果没有外部监控和相应的制约措施，不公正的行为就得不到纠正和惩罚，这本身就是不公正的。因此，在管理者行为的调控上，内部监控和外部监控都是必不可少的，二者互相补充才能建立起完善的监控体系。
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