今年是“十一五”开局的第一年。在新的五年发展规划中，中央明确提出，要形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。胡锦涛总书记强调指出，“要提高我们民族的自主创新能力,要拥有我们自己的核心技术,要拥有我们民族的世界品牌”。为了适应全球经济竞争和科技竞争的形势，化解科技瓶颈和资源
一、拥有民族自主品牌是参与全球市场竞争的必然要求
无论在宏观层面，还是在微观层面，品牌战略都是当今世界经济竞争战略的重要内容。品牌战略是国家经济崛起的重要路径。日本企业就是通过先贴牌为自己争取必要的发展时间和空间，后重视贴牌与自主创牌的有机结合，逐步开拓出一条品牌国际化发展的成功之路的。美国则是政府推动，在打造品牌方面不遗余力，一是为企业提供完善的市场竞争机制和法律机制;二是多方保障战略性技术储备和促进技术商业化，为高技术品牌企业的发展提供智力支撑;三是重视资本运营机制建设，通过政府行为为企业创造品牌和实施品牌运营提供广阔的运作空间。近几十年的国际经济发展表明，那些拥有自主知识产权和知名品牌、具有全球配置资源能力、左右世界竞争格局的跨国公司正在成为世界经济的主导力量。
品牌战略是企业竞争的必然选择。目前，全球贸易摩擦增多，国内企业之间的竞争也很激烈。无论是国际市场，还是国内市场，供大于求的矛盾越来越突出。在如此严峻的市场环境下，一些世界知名品牌的市场份额不但没有减少，反而越来越大，而没有品牌的企业只能在“夹缝”中生存。品牌成为开拓市场、占领市场的重要武器。沃尔玛、丰田、西门子等跨国公司所到之处攻城掠地，都把品牌作为重要的竞争手段。
改革开放以来，随着我国经济实力的增长和科技水平的提高，自主品牌建设取得很大成就，涌现出了一批在国内外都具有较大影响的知名品牌。但是和国际水平相比，我国的品牌发展还处于起步阶段。从总体上看，目前我国自主品牌的发展还很薄弱，与我国在世界经济贸易中的地位很不相称。一是品牌数量少，影响力小，尤其是缺乏国际知名品牌；二是品牌生命周期短，附加值少，对经济的贡献度低。据联合国工业计划署统计，世界上各类名牌商品共约8.5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90%以上，处于垄断地位，而我国拥有的国际知名品牌寥寥无几。在前不久公布的《世界品牌500强》排行榜中，美国拥有245席，占49.8%；而我国只有6个入选，仅占1.2%；我国每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足2年。目前美国品牌所创造的价值占GDP的比重达60%，而在我国却不足20%。中国出口的彩电、冰箱、洗衣机、手机等产品一直居于世界首位，但大多是贴牌出口，很少有自己的品牌。由于缺少自主知名品牌，我国在国际交换中流失了大量的利益，处在国际分工的低端。目前我国参与国际竞争，主要靠的还是大量低成本的劳动力。我们的加工贸易，很大程度上还是为“洋品牌”作贡献。顺应“品牌竞争”，顺应世界经济发展的大势，建立科学的品牌管理构架，增强品牌的竞争意识和管理意识，为企业“走出去”、增强内在竞争实力奠定基础，这是今天每个产业企业必须走的道路。
二、创建民族自主品牌需要有产业报国的精神支撑
创造中国的自主品牌，需要一步一个脚印地往前走，需要靠企业日复一日地点滴积累，需要矢志不移的坚定信念，而这一切，都要靠产业报国的精神支撑。
这些年来，TCL的发展并不一帆风顺，相反却充满荆棘坎坷，尤其是在坚持培育和建立属于中国人的自主品牌的道路上，企业员工付出了巨大的努力和代价。但TCL从来没有动摇过，而产业报国正是我们的力量之源。
TCL的品牌之路可以分为三个阶段。第一个阶段是从1985－1990年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌，TCL是中国第一个也是目前唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称。第二个阶段是进入九十年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年的短短五年时间里，产销量跃居全国彩电行业三强，这时我们开始制定TCL品牌的内涵，引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。这时，我们提出TCL未来的企业远景是要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
最艰难的应该是第三阶段。虽然经过前两阶段的培育，TCL品牌在国内有了一定的影响，但在国际市场上并不认同。尤其是1997年爆发的亚洲金融危机对当时贴牌生产的TCL产品出口造成了很大影响。之后的1998年和1999年连续两年加工出口下降。我们认识到，简单的加工出口方式难以支撑企业长远发展。要在国际市场上有所作为，就必须走出去，在国际上打造中国人自己的品牌。
1999年，我们在越南胡志明市建立了第一个TCL彩电生产厂和营销机构。这个项目开始时遇到的困难之大，超乎工作人员的想象。但TCL高层抱住一条：中国品牌必须走出去，走出去的必须是中国自主创新的品牌！在这一理念的激励下，经过18个月的苦战，越南项目终于扭转了亏损，实现了良性运行，市场份额、销售规模在越南市场都具有了竞争力。2000年底之后，我们又坚定不移地挺进其他国际市场。
2006年，TCL集团销售收入达530亿元，海外收入超过国内市场，占53%，成为真正意义的跨国公司。我们的产品覆盖了全球45个国家和地区，为全球超过1亿的用户提供包括彩电、手机、电话机、电脑、空调、冰箱、洗衣机等在内的多元电子产品和多元个性的解决方案。TCL集团在全球拥有7万多名员工，品牌价值超过362亿元人民币。
三、与国际接轨的资源整合才能打造世界品牌
从去年开始，商务部推出了“品牌万里行”活动，提出的目标是到2010年自主知名品牌的国内市场份额显著提高；自主品牌出口占全国出口总额的比重超过20％；形成10个以上进入世界品牌500强的自主品牌。这对提升我国工业竞争力将产生长远的影响。当前经济全球化和区域经济一体化进程不断加速，我国企业直接加入国际经济技术合作并从中获得资源在全球范围内优化配置的好处，而同时也将承受国际剧烈竞争的压力。国际市场竞争从表面看首先是品牌的竞争，是信誉的竞争，是营销的竞争，实质上则是企业治理能力、核心技术能力、行业控制能力的竞争。对企业而言，谁拥有自主知名品牌，谁的国际竞争力就更强，行业控制能力就越强。
自主知名品牌的打造需要靠研发、靠技术、靠管理、靠企业文化。从根本上讲，需要两点：一是“核心技术能力”，二是“国际化”。这是TCL从1998年开始在公司主要战略中提出的未来驱动企业发展的两个主要驱动力，这也是企业持续成长的两大核心。
提高“核心技术能力”，就是要着力培养企业的技术创新能力。TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司，因此我们始终注意提高自主创新能力。目前，TCL集团在全球拥有4000多名高素质的研发人员，国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套。仅2006年一年投入的研发经费就达21亿元人民币。TCL在全球设有5家彩电研发中心，分别在中国的深圳、美国印第安纳、德国菲林根、法国巴黎和新加坡。在研发中心的基础上，TCL集团通过结盟英特尔、德州仪器、GENESIS等芯片巨头，借并购拥有汤姆逊技术。TCL在技术含量上已经可以与日本和韩国的著名彩电企业并驾齐驱。TCL已能将DLP背投做到全球最薄的16.7厘米。TCL集团拥有各种专利650件，主持参与国内外技术标准制定30余个。2006年TCL的“炫系列”大屏幕动态液晶电视新品炫律H61、炫魅E64荣获法国工业设计院（IFD）Janus大奖。2007年1月在全球最大的消费类电子产品展(CES)上，TCL获得全美学院技术工程奖――艾美奖，这是电视核心技术领域中的最高荣誉。TCL多媒体是唯一一家获得此项殊荣的电视厂，也是迄今为止唯一获得该奖项的中国企业。
坚持“国际化”，就是将研发、管理、营销、品牌瞄准国际市场。TCL相对一个跨国企业来讲，差距还是很大的。但差距不可能自然缩小，这种能力要培养，要在竞争中学习和提高，这样我们才能逐步缩小和对手的差距。
TCL品牌的国际化伴随着TCL集团业务的国际化开始，从1998年坚持以TCL自主品牌进军越南开始，经过这几年的拓展，TCL产品已经进入全球130多个国家，覆盖了从东南亚到非洲、中东，到南非、大洋洲、拉美、欧洲等新兴市场国家。“好风凭借力”，2004年，TCL通过并购重组法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，完成了在全球主要的市场布局。这两项并购使TCL进入了欧洲和北美市场，并使中国企业第一次在全球销售电子产品领域取得领先地位。2005年是TCL集团整体海外销售首次超过国内销售，也是实施两次跨国购并之后的整合之年，公司对旗下两大核心产业――彩电和手机业务实施全面梳理。针对多媒体电子业务，年内通过整合和重组，使之从区域分散化管理转变为全球专业一体化管理。新的架构将全球的研发、采购、制造、财务等后台职能从原有区域体系中剥离，形成全球运营中心和全球研发中心两个统一集中管理的平台，产品竞争力得以大幅提升，全球供应链整合能力得到很大改善。2005年中国市场彩电业务销量上升4%至923万台，销售收入达116.2亿元。其中LCD市场份额实现突破，2005年9、10月份上升到国内第1位。得益于集团对北美业务模式的调整，2005年北美市场业绩改善明显，而新兴市场及战略OEM业务的销售规模也持续增长。移动通信产业方面，借助阿尔卡特的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场,外销比例超过70%，相对于国产厂商，已具有独特竞争优势。（作者系中共TCL集团党委书记、董事长）
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