因为高风险、高技术、高投入的行业特点,也因为时代的机缘,中国海洋石油总公司从1982年诞生之初,就挺立在中国对外开放的最前沿。中国海洋石油总公司总经理傅成玉在接受记者采访时表示:“公司的发展过程,是一个观念不断转变、思维和意识不断开阔和提升的过程,可以说是改革开放的缩影”。
学习借鉴西方管理经验
在中国海油成立之前,中国海洋石油对外开放的第一批推动者和实践者,历尽了艰辛,也受到诸多的误解。那时,思想解放的大门才刚刚打开,人们头脑中的旧禁锢还在作怪,海洋石油的对外开放被一些人指为“卖国主义”、“洋奴主义”,而与外国人合作时,语言的不通,法律的缺失,技术和资金的匮乏等等也成为横亘在海油人面前的重重阻碍。
在刚刚建起的合作平台上,中国海洋石油工业显得是那样稚嫩,但是他们坚信改革开放的道路是正确的,只有转变观念,跟上改革开放的大潮,企业才能有希望,才能有前途。也正是基于这种认识,中国海油人增强了发展的信心、创新的活力和应对挑战的勇气。全球视野和超前思维,成为了中国海油的“胎记”,20多年来,坚定不移的对外合作一直是贯穿中国海油发展的主线。
在与外国公司长时间的接触和较量中,中国海油收获颇多,理念、技术、管理……由于源源不断地吸收着这些“养分”,中国海油逐渐成长壮大起来。他们学会了按照国际规则进行招标、谈判,学会了遵循国际技术标准、行业规范,学习并借鉴了西方的合同管理、健康安全环保管理等方法,提升了国际竞争力。
昔日骂公司领导是“卖国主义”的员工,如今也会熟练使用英语与外国专家打交道了。傅成玉说:“搞市场经济建设,参与国际竞争,要学习借鉴西方的管理经验,这是正常的,但我们不能简单地照抄照搬。”
改革成为公司管理常态
20世纪末,国际油价大幅下跌,为降低成本,中国海油果断地采取了一系列自我加压的改革措施:控制费用,工资降低10%,精简机构,实行销售、资金等集中,实施国产化,降低桶油成本。
在严峻的形势下,中国海油经受住了考验。从经济有效的用人政策,到雇员制改革,到全员竞聘,用工与薪酬制度的改革,25年来,中国海油实行了一系列改革举措。傅成玉说:“多年来,改革已成为公司管理的一种常态,要勇于改革,更要善于改革。”
当年推行新的用人政策,停止内部招工,断了职工子女的内部就业道路,曾引起不小的震动,很多职工都不理解,有跟领导吵架的,也有谩骂领导的。但今天他们的观念变了。去年公司人均创利114.5万元,人均纳税77.9万元,每一元人工成本费用创造了11.9元的利润,三项指标在央企中都名列前茅。中国海油职工们都说,当年要是不改革,哪里有企业的今天哪!
在成绩面前拒绝小富即安
25年间,中国海油实现了从上游到中下游、从国内到国际、从浅水到深水的三大跨越,创造了辉煌业绩:油气产量从公司成立之初的9万吨上升到2006年的4033万吨油当量,销售额从3.94亿元上升到1324亿元,利润从1986年的4000万元上升到490亿元。
当很多企业取得一些成绩就“小富即安”时,中国海油却筹划了今后10年、20年乃至更长时间的发展规划:不仅仅立足于国内的竞争格局,而是把国际能源版图作为发展背景;不再是简单做大企业,而是把履行国有企业的政治责任、经济责任和社会责任视为发展企业的根本任务。“不是把眼光放在几年之内过安稳日子,要在更广阔的时空里布局,面向未来安排现在”,傅成玉说。
从组建合营公司、平行作业,积累自身发展的资金和技术,到以绥中36―1为代表的一批自营油田在海上巍然屹立;从只能接受外方“施舍”技术,到自主创新向高端技术发起冲击,并拥有了海上稠油开发、ELIS等核心技术;从跟着外国人做学徒,到创造让外国人瞠目结舌的优快钻井奇迹……中国海油就这样一步步地成长壮大起来。
在总结中国海油走过的改革之路时,傅成玉说,管理企业,最为重要的是要解放思想,实事求是,转变旧观念,把西方的管理理论和方法,与我国的国情和企业的实际结合起来,形成符合自身实际的发展理念,才能在市场的激烈竞争中不断开拓前进。
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