前不久,潇湘晨报第6届读者节在长沙体育新城拉开帷幕。“和晨报一起奔跑,和湖南一起奔跑”,万千读者见证了晨报6年来的发展。而潇湘晨报的成功则是湖南出版投资控股集团改革创新诞生的成果之一。
自2000年9月组建以来,湖南出版投资控股集团积极探索,持续改革,崛起成为拥有26家子(分)公司,集团总资产达到64.0
时光倒回到2000年。知识经济时代为出版产业的发展提供了从未有过的好机遇。但它要求的,是一个体系完善、技术先进、机制灵活的现代出版产业。而在当时,管理体制陈旧,机构运转不畅,小修小补产生的功效捉襟见肘。业界内部正酝酿着一股强大的力量,一群有志之士从内心呼唤着改革的浪潮,渴望着体制的突破。
有思于内,必形于外。出版湘军开始从体制上、管理上、经营上下功夫,进行了大刀阔斧的改革。
从2000年9月,湖南出版集团正式组建,到2004年与省新闻出版局彻底实行政企分开、管办分离,整体转制为湖南出版投资控股集团有限公司,集团突破了传统体制。以资产为纽带,明确母子公司则权,变过去的事业发展主体为市场竞争主体,由原来的法人联合体变为“老板”和“职业经理人”的关系。各子(分)公司是集团的生产经营中心、成本中心和利润中心,在政策法规范围内自主经营,向集团负责。
在管理上,集团对经营管理者的选任与资金的投资、收益权进行了集中管理。2005年,在全面预算管理的基础上,合理分配净收益,从宏观上把握收益分配权,使集团能够“紧握拳头办大事”。
在人才管理上实行绩效薪酬制度。过去的平均主义、大锅饭造成的沉闷局面被绩效薪酬制度彻底打破:对经营者,鼓励多创利,并从薪酬中提取诚信保证金,增强经营者责任心。2006年,有13家子(分)公司超额完成年度目标任务,有6家公司没有完成任务被扣罚绩效薪酬。赚取50多万元税前年薪的,不是集团领导,而是子公司的经营者。2006年,集团旗下的岳麓书社、新教材公司的一些核心员工收入超过所在单位“一把手”的年薪。同年,集团实现利润比上年上升15.93%,而工资总额比上年下浮9.5%,仅此一项节约人力成本1500多万元。
或整合或重组,是集团改造传统经营业态的重要手段。全省新华书店整合成立湖南新华书店集团,搭建了统一管理、统一配送、统一服务的连锁经营平台。同时启动“百千万”工程(打造100个优质农村网点,建立1000个社区书店和校园书店,发展10000个重点客户),使门店销售增长30%,传统老国企焕发出新的活力;整合湖南新华印刷一厂、二厂、三厂和湖南印刷科技研究所,组建了湖南新华印刷集团,2006年实现销售收入5.13亿元、利润2482万元,成为全国新华系印刷企业中实力最强的国有印刷企业。
在经营战略上,从图书单一介质开始,不断延伸现代传媒产业链,形成了图书、报纸、期刊、音像、电子、网络等门类齐全的多媒体产业体系;以品牌为龙头,培育优势图书板块,形成了畅销品牌集群;建成了占地1500亩、配套齐全、设施先进的湖南出版科技园,入驻企业11家,年产值近8亿元。
同时把眼光投向了国际:将实物贸易和版权贸易同步推向国际市场。2006年有83个项目实现了“走出去”:湖南文艺出版社出版的音乐图书《世界50部经典管弦乐作品》,成批出口到东南亚,湖南美术出版社出版的《吴冠中全集》实现了欧美、东南亚市场实物和版权的双向输出。
改革是有代价的。出现的矛盾怎么解决?经营管理班子成员提前退出制度和竞争上岗制度,一方面使一大批30岁左右的年轻骨干走上了领导岗位,中层干部的平均年龄由改革前的49岁下降到40岁,另一方面,竞争上岗使子(分)公司分流转岗有1000余人。
提前退出和分流转岗的人员怎么办?集团在员工从“单位人”变为“社会人”的改革过程中,本着对社会负责、对职工负责,实行“养人不养岗”政策。对落聘的固定身份员工妥善安置,适当给予补偿,而没有把他们推给政府、推向社会。到2006年底,已有的因到规定年龄提前退出领导岗位的20位子(分)公司班子成员和总部部室负责人,都得到妥善安置,并给予适当待遇。分流转岗的1000余人也得到了较好安置。
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