2007年5月15日，北京，清华大学主楼后厅。清华大学特邀该校顾问教授、李锦记集团主席李文达为清华学子作演讲，题目是：中华文化与民族企业的崛起――百年李锦记成长之路。
时光倒流回2006年7月7日。同一地点，清华大学聘请李文达先生担任顾问教授仪式隆重举行。那天，李文达的演讲题目是：永远创业，打造一
两个年头，两次演讲，同样的座无虚席，同样的热烈提问，还有会场内外两个同样的问题：南方李锦记追求“爽文化”和追求利润有没有冲突？南方李锦记提出的“大众、业务伙伴、员工、公司、社会――五赢”理想固然美好，但在企业拓展市场的激烈竞争中能够真正实现吗？
李文达先生的四子、香港李锦记第四代传人、南方李锦记董事长兼行政总裁李惠森说，这是两个很值得探讨的问题，因为它们都关系一个重要主题：和谐――企业与社会、企业与员工以及企业自身的和谐。
思利及人――“企业必须有意识地为社会贡献和谐元素，并在与社会和谐的过程中持续发展”
119年前，一个叫李锦裳的广东人在广东省南水镇发明了蚝油，并在1888年创立了李锦记。经过四代人的不懈开拓，如今，李锦记已被誉为“亚洲第一食品品牌”，闯出了“有华人的地方就有李锦记”的崭新天地。
南方李锦记是李锦记集团于1992年创立的。经过10余年耕耘，南方李锦记成功打造了核心品牌“无限极”，并发展成为集科研、生产和销售于一身的大型中草药健康产品企业，在中国拥有32家分公司，3000多家无限极专卖店，形成了强大的销售和服务网络，产品线包括四大系列五十多个中草药健康产品。在帮助社会大众增进健康的同时，南方李锦记也收获了极大的市场回报，包括品牌知名度和忠诚度。
然而在南方李锦记，无论你走访董事长、总经理，还是与普通员工谈心，你听到最多的话不是“利润”、“利益”，而是“思利及人”。南方李锦记把自己的价值取向定为：“务实诚信、思利及人；以人为本，高信高效；客企一体，追求梦想；造福社会，共享成果”，其精髓是“思利及人”。
在南方李锦记，有很多普通员工都能够和你探讨“利”的问题：是把利润作为唯一目标，还是努力创造价值，把利润看作是企业为顾客创造价值后的自然回报？如果企业只是将利润作为唯一价值取向，这家企业能否专注某一领域，会不会什么赚钱就做什么？世界500强企业的核心价值观为什么没有一家直接与商业利润有关？
南方李锦记坚持把“思利及人”贯穿经营“无限极”品牌的全过程：坚持从顾客利益出发，提供高品质的产品和服务；坚持从合作伙伴利益出发，提供创业机会和事业保障；坚持从员工利益出发，执着于高标准的道德和职业操守要求。李惠森说：“企业必须有意识地为社会贡献和谐元素，并在与社会和谐的过程中持久发展。”
关于“思利及人”，南方李锦记的经销商们至今都记得这样一件事：
2003年“非典”期间，中国保健协会组织专家对有提高免疫力作用的几百种保健品进行了评估，特别选出了包括南方李锦记“无限极增健口服液”在内的10种产品。评选结果出来后，经销商们都敏锐地意识到这是一个获利良机。但他们很快就接到了南方李锦记公司发出的关于“六个严禁”的紧急通知，要求经销商和业务伙伴保持诚信严谨，严禁利用“非典”事件进行夸大产品功效的宣传。“当社会大众因为某种突发事件处于有病乱求医状态的时候，我们不能误导大众，而坚持让保健品为真正适合的用户发挥作用。这不仅是为大众负责，更是为企业的可持续发展负责。”回顾往事，南方李锦记高级副总裁杨国晋这样说。
爽文化与自动波――董事长在正式会议上面对员工大声问：“大家爽不爽？”
2007年4月19日，美国著名人力咨询公司翰威特从整个亚洲750家注册参与企业（包括154家中国企业）中评选出2007年20家亚洲最佳雇主和10家中国最佳雇主――南方李锦记荣获双奖。这是南方李锦记继2005年之后，第二次荣获这两个奖项。在这两次评选中，南方李锦记是唯一一家同获这两个奖项的民族企业。
研究者指出，最佳雇主评选的关键指标是员工的敬业度水平。敬业度水平高的公司的员工总是主动地赞扬公司，并且愿意为实现公司的目标付出额外的努力。杨国晋说：“获得中国最佳雇主和亚洲最佳雇主荣誉，是对我们长期追求企业与员工和谐发展的褒奖，证明了公司爽文化与自动波领导模式的成功。”
李勇，南方李锦记人才资源部经理。他对自己刚到南方李锦记时的新鲜感受记忆犹新――董事长或其他领导给普通员工打电话，从不说“你在哪里？赶快过来！”，而是问“你现在讲话方不方便？”。对于想解决的问题，领导不是简单命令下属马上去做，而是首先征求下属意见，和下属交流解决问题的办法。董事长李惠森会在大会上大声问员工：“大家爽不爽？”台下也大叫：“爽！”
“爽”，这在南方李锦记是一个很重要的概念，爽指数考察也成了公司的惯例。爽指数主要考察员工对团队满不满意，工作是否愉快，事业上有无成就感等等。公司以10分为满分，如果一个员工自评的爽指数突然下降了2分，那么领导和部门同事就要特别关注他，帮他解决问题、提升爽指数。南方李锦记还设立每年一次的绩效考核，和爽指数监测结合。在对中层管理人员的评估中，一个重要的指标就是员工的爽指数。
能让全国32家分公司的同事一起“爽”，能让庞大的企业组织保持良性健康的运行，不是一件易事，而这又受益于公司推行的“自动波”领导模式。“自动波”，本是广东人和香港人对自动换挡汽车的俗称，被李惠森借用，成为南方李锦记的领导模式。它指的是：管理者以教练的心态与技巧，营造高度互信的组织氛围，选对人才，充分授权，打造高效的团队，达成共同目标。比如，管理者如果有教练的心态，就要为团队制定长期发展战略，对每场比赛制定最佳的战术指挥；要选对人、进行合理的分工，并且激发他们的热情和潜力；要带领这个团队打出漂亮的成绩。为实现这个目标，管理者需要将每个队员的能力培养起来，将来不仅带领团队的人可以成为总教练，员工也可以成长为一个带领其他人的教练。
对此，南方李锦记组训部经理沈志忠的体会是，用“爽指数”管理员工，通过“自动波”模式推动企业运作，员工的主人翁精神和创新能力可以得到充分发挥，实际上是加大了企业的盈利能力，对企业的可持续发展至关重要。
社会责任――“我们有个直升机思维，一个人飞高些，对社会和自我的认识都会提高”
2000年，南方李锦记准备制定公司第一个五年计划。其中一个重要的程序是，公司派出员工，下到全国各地的市场，针对该计划征询经销商和顾客的意见。大约有3000多名业务伙伴参加了讨论和意见征询会。公司从相关建议中总结了10000多条意见，经过充分论证后，第一个五年计划才正式出台。为什么让经销商和消费者亲自参与公司决策？公司高层告诉员工，这种与顾客一体产生的战略谋划更贴近市场、源于需求、超越现况、适应未来。
李惠森对此的认识是：企业与顾客命运本来就是连为一体的。他们应有共同的目标、共同的谋划，并共同分享成果。这也是南方李锦记站在社会发展高度审视企业发展得出的结论。“我们有个直升机思维，一个人飞得更高些，对社会和自我的认识都会提高。”李惠森说。
正是因为南方李锦记长期致力于超越“追求利润”的企业经营高度，他们对企业的使命和社会责任有更清醒的认识。在发展与奉献的关系上，南方李锦记实现了自身高度的和谐――一方面，他们努力为用户提供优质的产品和服务，通过企业与顾客共同的努力提升社会大众的健康意识和健康水平；另一方面，他们长期坚持支持社会公益事业。
在1998年抗洪赈灾中，南方李锦记捐赠价值3000万元的产品。
2002年，国务院批准在京成立“中华健康快车基金会”。2004年11月，南方李锦记捐赠250万元人民币，用于中华健康快车眼科培训中心资助偏远地区眼科医生接受全面眼科培训。
2004年12月20日，南方李锦记拿出100万元资金，与中华中医药学会一道设立“无限极中华中医药发展基金”。
在捐建4所希望小学的基础上，南方李锦记又捐资数百万元，从2004年到2006年，在全国建设10所无限极海联小学，支持贫困地区教育事业。
2007年3月19日，国家民政部授予南方李锦记“2006年度中华慈善奖――最具爱心外资企业”称号。
在119年生机勃勃发展的李锦记企业文化的基础上，南方李锦记建立了自己的“五赢文化”。所谓“五赢”：即“大众、业务伙伴、员工、公司、社会”是企业发展中参与合作的五方，他们应共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。李惠森说，这是南方李锦记从企业发展角度对和谐社会的理解和探索。
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