二级医院的“杨柳新枝”

在我国，医院被人为地分为一、二、三级。这些医院间的差距，如同山脚与山顶的差距。尽管城乡人民就近诊病最方便的是设在乡村和社区的一级医院，但自新中国成立开始，就不断地将中国医学领域的精英人才和精良设备主要投向了三级医院；另一方面，在人口众多、幅员广大的农

医务工作者正在为患者进行治疗。 照片来源：垂杨柳医院

公开向三级医院要尖子人才

1997年，垂杨柳医院开始探索另一种活法时，指导思想非常明确。院长何兴图对全院职工说：“医院建设，争百年，不争一旦；要在竞争中不被挤出局，就必须具有自己的核心竞争力。”该院锁定医学未来发展5大领域之一的微创技术，公开向三级医院要尖子人才。

“这简直是异想天开。”当时社会上不少人对此表示怀疑。但也有人从另一个角度看垂杨柳医院。这个人就是著名心血管专家、同济大学医学院院长胡大一。他与何兴图见面，一拍即合。胡大一说服他带出来的两个硕士――李瑞杰和任文林，离开三级甲等医院，到了垂杨柳医院。这两个硕士由于工作出色，以后分别担任了副院长和“心脏中心”主任。

不久，同时拥有微创医学博士和哲学博士学位的“海归”王永光，进入何兴图的视野。当时，王永光正因工作条件不理想，每日愁眉苦脸。何兴图立即约见对方，并明确表示：“我可以为你施展抱负搭台，台子多大，你说了算；我力量不够，有朝阳区委区政府。”王永光当场就被感动了。但是，真要离开闻名全国的三级甲等医院，到一个就是在北京都没几个人知道的垂杨柳医院，他长达两年，也下不了决心。非典暴发了，很快有医护人员被感染。王永光所在医院问题尤其突出，被政府下令与外界隔离，而垂杨柳医院却没有一名医护人员被感染。他从旁打听得知，这得益于垂杨柳医院两个以人为本:一是院长对医护人员以人为本；二是医护人员对病人以人为本。何兴图以非典面前无专家的名义，全力保护战胜非典的战斗力，坚决不允许呼吸道专业以外的大夫到防治非典第一线工作。非典过去，王永光正式表态要到垂杨柳医院。

这个信息传到中科院院士、中华外科学会终身名誉主任、外科泰斗裘发祖那里，他立即挂电话问王永光：“垂杨柳医院既没有大学背景，又没有国际交流平台，你到那里去做什么？”王永光回答：“哪里能让我开展微创医学临床研究，我就到哪里。”90高龄的裘老非常理解这个晚辈的心情，当晚即致函北京的一所国家重点大学，推荐王永光。这所大学派人到垂杨柳医院实地调查后，认为医院层次太低，婉言回绝；裘老又写信给当时的上海同济大学校长吴启迪。吴校长不看门户高低，坚信裘老的用人眼光，迅速作出回应，不但聘请王永光为同济大学教授，而且在学校专门为他设立一个微创医学研究所，并任命他担任所长。同时，破例将研究所设在北京垂杨柳医院，还将垂杨柳医院作为同济大学附属医院。垂杨柳医院给王永光搭的台子，亦如任鸟高飞的天空，让外科泰斗“完全放心”了。

条件一流的微创医学临床研究中心落成，对微创技术抱有浓厚兴趣的近30名正副主任医师，相继离开三级甲等医院，来到这棵梧桐树上，专业覆盖综合医院的各个领域。人才储备到位，院党总支书记高峰立即着手全院人事制度改革。全员竞聘上岗，57.46%的职工被调整岗位。改革结束，从“三甲”引进的尖子人才，人人挑起大梁，这个过去被不屑一顾的二级医院，创造出惊人的业绩，迄今已涌现出多位全国及北京市劳动模范、北京市及朝阳区优秀共产党员。

医生围着病人转方法根据病情选

一名护士长向记者讲了她的一次亲身经历。她哥哥患心绞痛,慕名从西北来到北京,在一家三级甲等医院就诊。心脏外科检查结束后,医生说:“病人需要安装支架,但心脏外科不管安装支架的事。”病人被转到心脏内科后,心内医生又说:“心外做的造影不算数,必须重新做一次造影检查。”一次造影医院收费4000元,多花冤枉钱不说,还要排队等候一个星期左右。为了挽救亲人的生命,他被迫服从了医院的要求。如果单看医生护士对病人和蔼可亲的态度,这家医院的服务绝对是一流的;而看管理体制,同样是这家医院,却很难让人相信它做到了以人为本。还有一个现象同样涉及到体制问题。这就是不同级别的医院不看彼此间存在的差别,一学二,二学三,大家都照搬三级医院的模式办院。三级医院主张临床科室细分,有的三级甲等医院一个临床专业,可以细分为六七个专业组。二级医院是应该照搬,还是应该宜分则分、宜合则合呢?

垂杨柳医院管理体制改革就从这里开始。首先,从二级医院实际出发,提出“医生围着病人转,方法根据病情选”新理念。然后,从落实这种理念出发,建立以“临床中心化”为特征的医疗服务新模式。第三步:整合资源,先行试点,逐步推开。2004年起步,计划建立13个临床中心、4个医疗技术中心。现在,心脏内科和心脏外科已合并成立“心脏中心”;神经内科和神经外科已合并成立“神经疾病中心”;消化道和普通外科已合并成立“消化中心”,并严格按照“中心化疾病医疗流程”开展工作,做到管理规范化。

改革首先得到从“三甲”来到垂杨柳医院的李建瑞、任文林、张新庆、谷现恩、刘建东、吕莹、卢华、苏光、任龙喜等知名专家的支持。这些人不是中国医师学会心血管内科医师分会常委,就是曾被公派到发达国家的访问学者和医学博士,具有很强的号召力。尽管如此,仍有不同意见。“原因并不复杂。从学校教育开始,西医院校就是把不同专业分开来教育学生的;到了临床上,现行法律法规继续维持着这种细分。而现在将这些‘分’已在脑子里根深蒂固的人,硬要合到一起,岂是一朝一夕可以实现的？”但是,无论是赞成还是不赞成的人,有一条是共同的,那就是大家都认为:这样做对病人有利。

这正是检验医院管理体制改革的最高标准,也是垂杨柳医院改革成功的思想基础。以心脏病介入治疗为例,在现行体制下,这项治疗被列在心脏内科。而一些做介入治疗的患者却离不开心脏外科的支持。临床中心化后,

从心内转到心外这个过程缩短到零。还有检查设备的使用。在现行体制下,即便是重症患者,为做心脏超声检查,同样必须拿上《检查申请单》排三次队:一次划价,一次缴费,一次预约做检查。如果病情特别严重,不能排队,那就只有放弃检查,凭经验抢救了。临床中心化后,超声设备可以直接送到病床前作检查,对于抢救急性心肌梗死患者,等于是从死神手上夺回时间。2000年以来,垂杨柳医院每年大约要做这样的手术80例,迄今未出现过一例死亡。

再以更特殊的适应症交叉病症为例。在现行体制下,为这样的病人选择一个风险小、花钱少、疗效好的优化治疗方案,受多种因素制约,往往难以实现。临床中心化后,一个患急性心肌梗死曾开通一条血管的中年男子,现在发现另外两条血管狭窄程度也已超过了70%,同时发现两个肾脏出现结石、两个肾盂出现积水。专家逐一筛选治疗方案,最后选择了药物治疗。另一个高危冠心病患者,专家反复比较,最后选择了搭桥手术。还有一个颅内前交通动脉瘤破裂的男子,专家综合考虑患者病情和经

济条件,最后选择了创伤小的介入治疗。一个病情与这个男子基本一样的妇女,考虑其经济条件不同,专家最后选择花钱相对较少的显微手术治疗。这些病人现在一个个都活得好好的。

再以全国每一家医院都设有的会诊制度为例。在现行体制下,会诊由医生掌握,并不面对每一个患者。临床中心化后,每到星期五,不同专业的大夫开展联合查房、联合讨论病例、联合制定治疗方案。就是说,不问来历,不分贫富,每个病人都能享受到会诊待遇。

取之于民 用之于民

2001年9月13日凌晨,一个名叫陈家训的老人,突发急性心肌梗死。北京“999”赶到他家时,他老伴说,垂杨柳医院离我家近,就送那。送进垂杨柳医院重症监护室,不到5分钟,陈家训的心脏就停止搏动,人完全丧失了意识。陈家训老伴含着热泪,从他手上摘下戒指,交给陈家训的妹子说:“这是你哥留下的最贵重的遗物,你收下留个纪念吧。”也就在病人家属说话的这一瞬间,医生激活了陈家训的心脏,并立即组织高层会诊,院内的一流专家全到了。以后陈家训病情稳定,做搭桥手术。手术前,陈家训把他老伴和妹子叫到床前,说:“明天这会儿,我下不了手术台,你们说什么也不能找垂杨柳医院。他们不但尽心尽力为我治病,还做到了能少花的钱就少花。”术后两周,陈家训出院。医院的随访制度,让他可以终身在医院的保护下生活。今夏,记者见到陈家训时,他红光满面,说话底气十足,完全看不出是一个心脏病人。

陈家训说：“我满打满算现在月收入1400元。”垂杨柳地区最早是农村,改成居民住宅区以后,多数住户是陈家训这样的低收入者。如何让这些低收入患者能够同样享受到高质量的医疗关怀,这是垂杨柳医院医务人员挂在心上的一件大事。“为此,必须始终坚持正确的办院方针,医院坚决不以赚钱为目的。”院长何兴图常对医护人员说:“垂杨柳医院之所以选择微创技术,并不是因为这门医学已经好到了极至,而是因为这门医术的理念建立在全心全意为患者着想的基础上。”

现在,垂杨柳医院应用微创技术检查治疗疾病,花钱少,痛苦小,效果好,已闻名半个中国。虽说是一家二级医院,但急性心肌梗死抢救、冠心病介入治疗、心内各种重症病人抢救、鼾症诊断及治疗、骨科PLDD技术和泌尿外科碎石等,近20多项技术已达到国家水平。慕名而来的外省市自治区病人已超过病人总数的三分之一。包括北京以外的省市自治区,一些过去非解放军总医院、北京医院、协和医院的专家不见的病人,现在点名要“垂杨柳”的王永光教授诊治。2006年,医院门诊量达282371人次,病床使用率保持在84.54%以上,出入院诊断符合率达99.81%,甲级愈合率达99.1%,患者满意度达98.3%。“二级医院能够达到如此水平,全国少有。”垂杨柳医院赢得了业内人士的一致好评。

垂杨柳医院在改革的过程中没有享受过任何特殊政策,外部环境也同全国其他地区的医院完全一样。将经济效益作为评价医院的最重要考核指标,垂杨柳医院同样需要面对。开大处方,提高药品收入;利用医院的合法身份,合办联合诊所;利用医院的发票,合作办院――同样冲击着垂杨柳医院。对于前者,垂杨柳医院无法抗拒,但也不迎合。何兴图说:“我们当然知道,医院没有经济效益就不能生存。但是,我们的注意力并不单纯放在如何创造经济效益上面。”通过坚持不懈地扩大服务范围,新增服务项目(多达1094项),不断提高医疗质量,医疗收入相应提高447.34%,药品收入同期下降15.28%,各项指标全面达到上级考核标准。对于后者,医院态度异常鲜明,无论是兜售药品、合作办医,也无论是谁介绍来的关系户,或医院从中可以得到多少“好处”,院长一概说“不”。

走正道经济效益可观。以2006年为例,垂杨柳医院支出高达2.23亿元,而其中国拨经费仅占750万元。医院的支出主要用来购置大型检查治疗设备。近10年,共投入1.2838亿元,实现了固定资产翻两番,同时也满足了尖子人才和患者对高档仪器设备的需求。换句话说,垂杨柳医院的全体员工,将自己辛勤劳动所得的绝大部分回报社会,生动地体现了白衣天使的高尚品德。

走出夹缝,海阔天空。从这个意义上讲,垂杨柳医院换一种活法所作出的一系列选择,无疑是值得肯定的。

医务工作者的细致与耐心常常让患者感动不已。照片来源：垂杨柳医院