近日,一个总经理被活活打死的血腥惨案令人痛心和震惊,久久的冲击和思索挥之不去:吉林省通化钢铁集团数千工人由于不满企业被民营钢铁集团重组,将民营企业任命的总经理打得无处藏身,最终被欧打致死。
且不去详查案件的过程,也勿需再去细究个中缘由,但可以肯定的是在这场以血案和悲剧收场的重组中,又一次反映
像通钢重组一样,不管是“拉郎配”还是“自由恋爱”,兼并重组都是一本“难念经”,也有可能“一失足成千古恨”,既拖累主业,也陷入无尽的麻烦和困境中。据麦肯锡咨询公司一次大规模的公司重组调查表明,重组10年后只有近1/4的公司能获得成功。人们随口也能举出几个兼并举步维艰,重组貌合神离、甚至不欢而散的案例:TCL与汤姆逊、达能娃哈哈并购案、奔驰和美国的克莱斯勒等等,1+1是否一如初衷地大于2,变得捉摸不定、难以回答。
不仅企业兼并有水土不服、难以融合的困惑,就是在国与国的贸易交往中也有难以沟通、摩擦不断的难题。尤其今年随着金融危机的持续蔓延,贸易保护和贸易冲突也与日俱增,据商务部公平贸易局的调查数据,当前我国面临的贸易摩擦挑战“前所未有”,今年上半年中国贸易争端涉案金额约83亿美元,已远远超过去年全年的62亿美元,中国正遭受自加入世界贸易组织以来强度最大的一次贸易“围堵”。从螺钉螺栓到床垫弹簧的反倾销诉讼,到力拓案引发的国际铁矿石谈判争端,再到俄罗斯关闭切尔基佐夫华商市场等等,中国在融入世界经济的过程中充满曲折和坎坷。
其实不管是小的企业兼并重组,还是大的国际贸易摩擦,究其根源,都是“利益”惹的祸――原有旧的经济利益秩序打破,新的利益秩序欲建立。然而,重建新的利益版图并非一帆风顺,这对要兼并的企业和欲走向世界的国家都是一个巨大的挑战。在原来的运营方式和市场环境中尚可以游刃有余,可到了新的环境和世界中就会有些水土不服、束手无策了,需要提高应对和驾驭能力,寻求新的方法和技巧去较量和抗争、去磨合和妥协、去实现理解沟通和文化融合。唯其如此,像通钢兼并中的血案才可以避免,接踵而至的贸易摩擦才可消减。
理解和融合的过程中,日本丰田汽车成功进入美国市场的做法值得学习借鉴。“车轮上的国家”美国是全世界汽车业最重要、竞争最激烈的地方,而汽车产业一直是美国的支柱产业。刚开始进入美国的日本汽车企业也水土不服,受到美国人的仇视;美国人也曾在街头用铁锤砸烂日本车,双方摩擦不断。但丰田公司锲而不舍、入乡问俗,硬是用细致坚韧的日本文化征服了骄傲的美国人。
首先在产品研发上,为了研究适合美国家庭的轿车,日本研发人员与美国人同吃同住生活了三个月,仔细记录美国人生活的每个细节,对美国生活方式了如指掌,研发出节能又适合美国家庭需求的价廉物美的车型。特别是在细节上都考虑了美国人的需要,例如美国年轻人喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料,日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。其次,日本人使用了高超的“外交”策略,他们认为要想避免贸易摩擦,又要扩大在美国市场的销量,就必须进行本地化生产,寻求文化认同。丰田在美国建厂的本地化生产战略就并不是一味考虑成本,把生产工厂都集中在一个城市,而是让组装和发动机等各工厂分布于不同的地区,就可以通过丰田在美国各地的生产活动,来获得当地州长、地方议员甚至联邦议会议员的好感,从而组织起一个人际网络,以此来遏制保护主义政策的抬头。这样,经过入情入理地不懈努力,丰田汽车的销量却始终位居美国车市的前三甲。
有人说解决争端的最好办法是,“亲兄弟明算账”,事先定好游戏规则,方能依法办事、有章可循。当然,这在兼并重组和国际化的进程中是必要的,完备的财务、定价、股权结构安排等规章制度能有效减少争议和麻烦。但这并不是全部内容,有时即便是“赢了官司”,却“输了人心”,更需要入乡问俗,以情动人、大打文化牌,寻求“心”的理解和接纳。
如果“心”有距离和隔阂,就总能制造出摩擦的理由,从反倾销到反补贴,还要设置安全和环保等技术壁垒,反之有了文化和情感上的认同,利益上的划分又会迎刃而解,中国和非洲许多国家的交流就是成功的例子。
从一个企业到一个国家,应当有配套的文化和意识形态作为扩展的支撑,一方面既要以开放的心态接纳不同文化,另一方面又要入乡问俗,研究并尊重当地的人文习惯、法制环境和市场生态,探索有效地沟通技巧,和谐共处。解决经济争端“功夫在诗外”,摩擦的平息、冲突的消弥是感情认同和文化融合潜移默化改变的。
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