8月16日清晨,20岁的沈阳杂技演艺集团演员杨国顺早早来到排练大厅,赶着时间,他还礼貌地和值班员打了声招呼,从河南“转会”沈阳一年了,他的口音已夹杂些东北味儿了。他今天参与练习的是一台大型杂技综艺晚会《飞扬》,准备明年到南美巡演。
也是这个时候,辽宁演艺集团演员曹曼急匆匆走进了办公楼。团里马上
沈阳市委宣传部常务副部长何淑华告诉记者:目前,辽宁省共有110家经营性文化事业单位通过转企改制,成为新的市场主体。其中,沈阳市的45家已全部完成“事转企”,原先的一池死水,一下子被激成活水。
从“事业人”到“企业人”
曹曼记得,她所在的辽宁演艺集团成立后,团里走了不少人,包括几个当初一起进团的同学,有的甚至不辞而别,弄得她有些伤感。
曾经的差额拨款事业单位彻底转制为文化企业,干部放弃行政级别,演员从“国有人”变“社会人”,每个人都怕利益受到影响。“但是,要想在蓝天中翱翔,我们必须轻装起飞。”辽宁演艺集团总经理李长青说:“为了最大限度地减少震荡,我们采取了老人老办法,新人新办法,平稳地度过了改制期。”
转制开始时,沈阳杂技演艺集团董事长安宁也曾彷徨:“2004年8月开始准备撤销事业编制时,我们顾虑很大。“沈杂”是中国当代最具实力的杂技表演专业团体之一,先后有20多个节目150多人次在国际国内重大比赛中获大奖,他们都是功臣。咋能说改就改呢?”但当安宁一走进多处漏水、消防隐患重重的排练场,脑海浮想起1997年刚来当团长时,账面上只有1000多元钱的情景时,他知道,不能再等了。安宁曾获“国家中青年德艺双馨文艺家”称号,本可根据沈阳市的相关政策,继续保留“事业”身份,但是,为了确保转制的顺利完成,他第一个切断了自己的退路,带头摘掉“事业”帽子,成了一个“企业”人。在他的带领下,全团撤销事业编制239个,127名职工与集团签定劳动合同。除了十几个人“另谋高就”,绝大多数人都挺了过来,而且感受到了改制成果。“赶上集体排练,演员的私家车院子里都放不下。”安宁说。
记者从沈阳市文化体制改革办公室副主任周振亚那里了解到,与辽宁演艺集团和沈阳杂技集团一起改变身份的,还有沈阳市的44家经营性文化事业单位。沈阳市作为全国试点,一个不剩全部改制,涉及人员达6057人。
从面对“市长”到面对“市场”
改制后的院团,被一下子推上了市场的风口浪尖。从面向“市长”,到面向“市场”,不仅需要勇气,更需要智慧。
2007年7月,辽宁歌舞团与辽宁大剧院组合成为辽宁演艺集团,并发起成立“中国北方剧院(场)联盟”,成功地演绎了一个“1+1D2”的故事。
文化产品本就具有初始成本高,复制和流通成本相对较小的特点,如果从创作到演出相连,产业链得到延伸,产品收益就能变大。
剧团位于艺术生产的前端,而剧场是终端,一个创作排演,一个承接演出,二者联手,把创作融入到市场体系中,发挥各自优势,打掉各自“短板”。目前,“中国北方剧院(场)联盟”已在辽、吉、黑、京、冀、鲁联合9家剧院,在南方的武汉、合肥、宁波也吸纳了3家文化单位。这正应了企业经济学中的“策略联盟”概念:使企业各自弥补了自身资源及能力的不足,共同进入了特定的市场或产品领域。辽宁演艺集团党委书记、辽宁歌舞团执行团长燕双说:“联盟的成立,明显地降低了市场运作的成本,增加了我们的市场话语权。”剧院联盟内部之间互相承接演出,一律按“团购会员价”买单;外来演出项目,联盟内部资源共享,这大大降低了运行成本,拓展了收入渠道,产业链条所发挥的作用也清晰显现。
就在燕双依靠剧院联盟在南方开拓演出市场的时候,安宁的“剧目股份制”也在加紧运作。沈阳杂技集团成立后,创作的首部主打剧目《天幻》,需要资金800万元,市财政最多只能拨款300万元,除了银行贷款100万元,其余的能否用产品吸引社会资金,共担风险、共同受益?很快,集团就与深圳一家公司接洽上了。此后,“剧目股份制”逐渐成了“沈杂”的一项看家本领。“2005年的《美丽的传说》耗资200万元,实行项目公开招商,最终我们自己只出了80万元,节目大获成功,各方都有了理想收获。”安宁说。
“根据市场需要进行订单式创作”,是安宁挂在嘴边的话。2008年以来,沈阳杂技演艺集团主推欧洲市场的节目《孔子》,在德、法等十国巡回演出150场;主推南美市场的《海盗》,在巴西、阿根廷演出超过170场;此外,《天幻》《龙幻》《梦幻》等“幻”字号系列杂技综艺晚会品牌,更在欧、美、亚演出1500多场,创造利润近400万美元。
从“要我练”到“我要练”
来沈阳的一年中,虽然训练演出很辛苦,但杨国顺很开心。由于他动作爆发力惊人,去年,身处河南一家地方杂技团的他和另外11个小伙子,被“沈杂”看中,以一人一万元的“转会费”,被“沈杂”收编。“开始这些小伙子还有顾虑,但我们完善的保障机制和规范的市场运作,不由得他们不信服。”负责运作转会的沈阳杂技演艺集团党委副书记魏启华很感慨:“灵活的用人机制让我们始终拥有最新鲜的‘血液’,并且健康循环。”
网上申报、参加考试、签约定酬,“以前,为了进一名演员,我们曾跑过半年没办下来;现在,决定要一个人后,所有手续一天就能办下来”。“沈杂”的一位工作人员说。除了这种劳动合同用人方法,“沈杂”还有项目性合同,人员随着项目流动。比如2006年,“沈杂”就向河北杂技团租借过35名演员,租期一年。灵活的用人机制,是建立在严格的管理体制基础之上的。每位到“沈杂”工作的员工,都会领到一本两百多页的员工手册,清晰的岗位描述涵盖训练、演出流程的每一个细节。
以岗定薪、绩效挂钩、末位淘汰、工资浮动,这些全新的制度给企业和个人带来双赢,也给曹曼这些年轻演员以很大压力。“年龄、资历差不多的演员,月工资最多可差3000元。以前每天只上一个半小时的训练课,现在经常9个钟头都打不住,有时中午吃饭就在排练场。”凭借着优越的身体条件,曹曼已经是品牌剧目《女儿风流》的“次主角”,被全团上下看好,但她丝毫不敢懈怠,因为除去近乎残酷的考评,团里还在不断引进人才,新人换旧人是常事。
中午时分走进略显闷热的沈阳杂技演艺集团排练厅,只见几十个演员正在紧张训练,惊险动作层出不穷,虽然汗如雨下,却都精气神儿十足。可以看出,新的机制,使他们个个感觉有奔头。杨国顺很崇拜训练时颇为严厉的业务副团长钟鹂,“她才30出头就是副团长,还被送到葡萄牙学习一年,会两门外语。”曾上过“春晚”的章功力,现在正在国外巡回演出,按照团里规定,他在国外的演出收入与团里五五分成,这些有章可循的激励机制,给每一位团员创造了施展才华、增加收入的机会。
前进的道路不会一帆风顺。
在调研采访的过程中,改制院团的负责人以及演艺人员道出了一些他们的困惑与期待。
“事企差”一直是改制过程中的重要难题,国家和有关部门虽然已经做了大量卓有成效的工作,但那些年龄偏大的演员,可能依然会有后顾之忧。魏启华认为,杂技演员艺术生命短暂,往往不到30岁就要面临职业重新选择,但由于多种原因,二次择业难度较大,能否设立专项资金,帮助国有院团演员退役转业。
对于国有院团一方面要应对市场,一方面要扮演公益角色的双重身份,辽宁演艺集团尽管已摸索出“四个一点”,即“政府扶持一点、剧团让利一点、企业赞助一点、市场运作一点”的公益模式,但院团负责人依然希望政府进一步加大投入,增加公益演出的补贴力度。
在谈到改制院团的长远发展时,何淑华指出,目前院团的负责人,大都是搞文艺出身,经营意识有限,市场敏感度不够,管理能力也显不足。如果国家能把一批文化经营人才充实到院团中去,将会对长远发展大有好处。
无论如何,随着时间表和路线图的出炉,国有演出院团的改制已进入到攻坚阶段。“尽管存在许多困难,但是开弓没有回头箭,骑上虎我们就没有理由再下来。”辽宁省文化厅负责人说。
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