历史是一面镜子。回顾和分析一下我们国内产业的发展，其实可以清晰地看到环境的巨大改变。IT业在80年代末90年代初的时候做PC的利润很高，卖一台286能赚两三万。到如今一台PC只有200多元的毛利了。90年代中期，是系统集成的黄金时代，那时候出现了一大批行业代理，但如今能从纯硬件系统集成中赚到大钱的企业也近乎绝迹了。为什么会这样呢？其实这是因为有一个“知识差”的存在。拿PC来说，过去用户不懂得计算机的价值，这些人懂得计算机的价值，懂得计算机怎么用，因此，他能赚取丰厚的利润。随着产业的发展，PC越来越成为大众化的产品，已经失去了任何高科技神秘光环。在这种情况下做PC的生意利润自然就越来越单薄了。硬件系统集成同样如此。几年前局域网的硬件集成领域，一些做行业代理的经销商还是能赚取丰厚的利润。到了今天的时代，用户需要的是更复杂的整体解决方案。没有能力保持“知识差”的公司就无力前行了。
我们必须承认：IT经销商所处的环境已经彻底改变了。我们必须像一只聪明的西伯利亚熊一样去寻找到新的生存模式。这就需要我们在企业中大刀阔斧地改变我们的业务模式、管理方法以及最重要的思维观念！
我们羡慕IBM、DELL这些IT界的巨擎和长青树，羡慕他们在客户心目中的地位以及带来的源源不断的收益。而我们绝大多数经销商却难以做到同样的成功。我们的现状往往是，老板或几个上层领导是业务的高手，手里各有几个铁杆的客户，而除了老板之外，都是一些打杂的员工，整个公司都围绕着这些客户在转。而一旦市场有风吹草动，这些铁杆客户发生变化，整个公司就面临严重的生死存亡的问题。更有甚者，即使市场处于繁荣期，我们的经销商发现，自己的生存更危险，因为客户一多，企业的发展就超出自己所能控制的范围，反而更威胁到企业的发展。
其原因是什么呢？这是因为我们大量的IT硬件经销商究其本质并不是真正意义上的市场化企业，而是关系型企业。企业生存和发展依赖于为数不多的关系客户，自身并没有明确的市场定位，也没有相应的策略，更没有建立现代化企业管理制度。所以，在企业发展过程中不能有效地开拓新的客户，企业缺乏真正意义上的市场竞争力。
而真正的“市场型”企业就应该像可口可乐公司所宣称的那样，即使所有的厂房都一夜之间被烧光了，依靠它的品牌和品牌背后所蕴涵的企业制度、文化等看不见的内在东西很快就会重新站起来。
寒潮的到来，其实给了我们广大经销商一个机会，让我们经销商可以看到自身的问题，并反省如何通过对市场和产业的充分认识，结合自身资源找准市场切入点，明确企业定位和策略，逐步建立现代企业管理制度，充分体现企业中员工的价值或者说是知识的价值，逐步树立自身品牌，积累自身在某一领域的竞争优势，彻底从过去的“关系型”企业转变到“市场型”企业。
如何做聪明的熊，而不成为第二种——意识到环境改变但却不免一死的熊，除了在管理上要从“关系型”企业转变到“市场型”企业外，在业务模式上也要彻底变革。在传统的渠道定义上，我们的经销商往往把自己的业务模式定位为：是产品的通路。当这种定义在所经销的产品是种传统的产品时，我们的生存尚没有遇到阴影。但当市场变化来临时，一切就彻底改变了。
比如，如今大多数经销商都在往软件等所谓的增值领域发展，希望从中掘到真金白银。但实际从事了这块领域的开拓后发现，这里的利润更没有保障，价格战打得更厉害。究其原因就是在业务模式上没有进行变革，把做硬件产品的业务模式套到了软件业务上来了。
那么，什么是软件的业务模式呢？首先我们要认清软件是种什么样的商品。其实软件是种服务，这种服务不仅体现在售中售后的过程，也体现在产品本身就是无形的服务形态的产品，更体现在销售过程之中。软件的销售过程应该伴随大量的知识传递的过程，是服务的另一种形态。正如医生给病人开处方一样，不仅要告诉对方你要吃什么药，还要告诉对方该方是治病救人还是强身健体，要如何服用，会有什么作用与副作用，甚至要告诉他其中的成分。所以，软件的销售过程不是药品的简单买卖，而应该是一种服务。因此，我们要做好软件的推广就必须具备一定的能力，要有比普通的商品买卖有更大的投入，当然也应该有更大的回报。然而，当前的差价式营销却造成了简单的产品买卖，使得有服务投入的经营者不能获得足够的回报，最终导致恶性循环。走出这种循环就迫切需要我们的经销商从过去产品的买卖中获利转变为从提供服务——知识的传递中获利。
当然，经销商的转变有时也许要上游厂商或分销商的理解、扶持和引导。在这一点上朝华软件的做法是：尝试通过买断区域经营权的模式，使朝华下游的经销商在产品成本上固化，以便保证他们愿意在服务上的投入以及投入的服务能获得回报。朝华也希望通过这种方式能充分调动合作伙伴的市场营销积极性。也唯有如此，才能真正提高经销商的生存能力，形成在软件产业链上各个环节的共赢局面。
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