开会：人多些还是少些？
某一大企业的财务经理，不管讨论什么，都通知各单位主管开会。出席会议的每一位主管都得表示意见，而意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。如果开
现在，财务经理终于找到了两全的办法。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”
过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。
年终考评：表扬还是批评？
尽管每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。通常是年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案。
有一次，我在日本主持一个管理发展研讨会，发现日本根本没有考评制度，他们告诉我：“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但日本，不能因为某人有缺点而把他开除或降级，自然对考评制度不感兴趣了。我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。”
日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司，就会逐年升迁，他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，或者少数能力特强的人，可以继续升到高级主管的位置。由于日本的管理者不能开除人，他们就只有从下属中去发掘能做事的人。他们看人，只看人之所长。
有效的管理者，通常总有一套与众不同的考评方式。他从四个方面考虑问题：（一）哪方面的工作他确实做得很好？（二）哪方面的工作他可能会做得更好？（三）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（四）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
这套考评方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。（《卓有成效的管理者》〔美〕彼得・德鲁克著机械工业出版社2005年7月出版）
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