Made In Japan——“日本制造”的标志，长期以来在中国老百姓心目中是代表着可信赖的、微型的、精致的高科技产品的形象。但是2000年以来，日本企业接连发生产品质量缺陷、售后服务较差等问题，从国内闹得沸沸扬扬的东芝笔记本事件，到三菱汽车存有严重安全隐患，再到松下GD92型手机大规模返修，以及日航公司粗暴对待中国旅客等一系列事件，使得“日本制造”形象迅速在中国消费者心目中瓦解。冰冻三尺非一日之寒。在遭遇信任危机的背后，我们看到曾大举开拓中国市场的日本企业，已面临市场竞争力急剧下降的事实；与进军中国市场的欧美企业相比，日本企业在一些重点领域、主要市场的竞争中连连败北。其中原因在于，长期以来，日本企业仍固守陈旧观念，缺乏长远眼光。现在，他们正为此付出沉重代价。
在80年代，日本经济界通过调研，将全球市场分为不同等级，对其产品实行分级制度出口，即一流产品输往欧美国家，二流产品在国内出售，三流产品销往中国等经济不发达的发展中国家。当时日本销往中国的产品大多数是其国内已经淘汰的“过时品”。
应当说，从商业角度来讲，这种分级制度法是有其合理性的，毕竟欧美国家经济十分发达，人民生活水平高，消费者的品牌意识十分强烈，质量、服务比价格更有说服力。而当时的中国正处于改革开放之初，经济短缺时代还未结束，日本产品特别是家电产品的质量、性能远高于国内同类产品，因此，当时的日本产品在中国适销对路，卖得很是红火。80年代，日本家电制造业产品已经完全占据了中国市场，中国人甚至把日本货视为高品质“洋货”的代名词，而有无日本货则成为了地位和身份的象征。
20年过去了，随着改革开放的不断深入和国内经济的迅猛发展，中国早已告别了物质匮乏的时代，富裕起来的消费群体不断扩大，品牌已成为影响消费者购买动机的重要因素，产品质量、售后服务越来越受到国内消费者的关注。然而令人遗憾的是，仍然有不少日本企业固守着陈旧观念，还总以为今日之中国仍是以前的景象，营销思路远未能跟上中国消费者的消费变化，仍然把中国作为其倾销质次价低产品的大市场。就在欧美一些企业正拿出自己最好的产品在中国叫卖时，日本企业却仍然机械地按照“三分法”的规定，将三流的产品甚至在90年代后期还将又笨又重的索尼、松下手机放在商场最显眼的位置。实际上，中国人口众多，是世界上经济增长速度最快、增长潜力最大、消费范围最广的地区之一，相当一部分国人已步入小康，经济发达地区的消费水平、消费结构已与东南亚地区的国家相差无几。
最为明显的例子就是日本丰田公司，丰田很早就开始进入中国，一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告词至今仍为人们所津津乐道，然而丰田公司当时却没有看到中国市场的潜力，起初进入中国是其国内早就被淘汰的车型，如先给1970年的车型、然后是1975年的车型、再则才轮到1980年的车型等。80年代丰田公司作出了如今令他们十分后悔的决定，即放弃中国而全面进军美国市场。丰田公司为美国消费者提供了包括加油在内的一整套售后服务，经过相当艰苦的努力，丰田在美国取得了成功，但是中国的庞大市场却被德国大众轻而易举地占领。
需要指出的是，日本企业对中国市场的误解，与日本国内的舆论宣传有很大关系。由于各方面的原因，不少日本媒体总以有色眼光看待中国，发布的关于中国的信息多不符合事实，以致日本国内大多数人包括日本企业对中国的认识还停留在以前的思维上。
有专家曾经比较过日本企业与欧美企业的对华投资，发现日本企业在华投资有两个非常显著的特点：一是投资十分谨慎。1989年，日本对外投资额达675.4亿美元，其中对华投资仅为4.38亿美元。相反，此时进入中国的欧美跨国公司已越来越多，投资额超过1000万美元像美国摩托罗拉、德国大众等跨国公司出手都是几千万美元甚至数十亿美元计数的企业如雨后春笋般出现，以至于日本企业面临的压力越来越大，过慢的投资速度已经使日本企业开始丧失一些工业化领域中占优势的项目。二是急功近利者居多。据调查，日本企业对华投资的短期行为非常突出，合资期限很短，一般为10～20年，其中最短的只有6年。且日本企业在作出对华投资决定时主要着眼于能否在近期内得到外汇收入来回收本金、增加利润；能否最大限度地利用廉价劳动力；筹措到中国特有的原料和资源，如新疆的长毛绒绵、皮毛、蔬菜、东北的大豆等。可以说，日本企业对华投资的行为基本以占领市场为扩张的战略，缺乏长远眼光，只是把对中国的投资当做日本国内市场的延伸。
由于谨慎的投资进展和急功近利的投资动机，使得日本对华投资结构严重失衡，服务业居多，制造业比重较小，在不少重要的领域中痛失良机。作为日本最大的汽车企业，丰田公司进入中国市场20多年来，先后经历卖整车、建维修点、生产轿车零配件、进行来件组装等过程，但就是没有在中国建设大规模的轿车生产基地，直到1999年底，丰田才与天津夏利各持50％的股份，共同投资9700万美元生产夏利轿车。这与德国大众公司形成鲜明对比，1983年中国轿车市场还没有形成时，大众就在上海试验组装了1500辆桑塔纳轿车，1985年中德合资双方各占50％股份的上海大众汽车有限公司正式宣告成立。因为大众坚信，随着中国经济开放的深入，中国在不久的将来会形成一个很大的轿车市场，确实，十几年来桑塔纳几乎一统中国轿车的天下。进入90年代，日本看到了中国国内市场庞大，再加上在欧美市场发展困难加大，便急忙与中国合资建设了4个汽车制造厂，然而此时的中国已有10多家合资汽车厂，全国汽车制造开工率平均不到一半。
这主要体现在两个方面。
一是技术创新不力。众所周知，日本长期以来一直重视技术引进，而基础研究却相对薄弱。由于日本制造业多注重“创造性”改进，而在技术开发领域却鲜有建树，使得其制造业后劲不足的问题愈发突出，如在家电领域中，国内企业抓住机遇，奋发图强，迅速崛起，涌现出了如长虹、海尔、海信、康佳、格力等一大批品牌，产品无论是质量、性能都与日本产品处于同一起跑线上。这也是日本家电产品在中国市场日益萎缩的重要原因。
二是实行技术封锁。相当长的一段时间，日本对华投资多集中在劳动密集型的加工贸易领域，不少日本企业持有以掌握能满足中方需求的技术而自恃的心态，从而不愿在技术引进上下功夫。如丰田公司自进入中国市场以来，不顾中方的强烈要求，自始至终都对中国汽车业实行技术封锁，1999年北京市公布环保标准时，天津夏利与日本丰田合资生产的夏利轿车竟然全部不合格。在感光材料行业，美国柯达由于能够提供在30年中累积的全部技术，从而在三年前取得中方承诺，到2001年底以前我国不再批准这个行业新的合资项目，从而使得富士痛失扩大中国市场的最佳机遇。2000年，中国政府决定修建上海浦东磁悬浮列车，希望日本能提供磁悬浮列车技术，而日本却更倾向于兜售落后的新干线技术，结果，由于德国西门子公司能够毫无保留地提供磁悬浮列车全套技术，从而赢得了上海浦东磁悬浮列车几十亿马克的项目的合同。
跨国公司本土化经营主要包括四个方面，即生产制造本土化零部件配套、研究开发本土化、人力资源本土化和管理营运本土化。
这几个本土化中，日本人做得比较好的是生产制造当地化，像松下的彩电，几乎所有主要零部件都迅速在中国建立了生产基地。但是，在本土化经营中增加值最大的管理营运中心方面，日本公司却做得十分不够，仍然以日本总部为管理营运中心，比如管理中国事业营运的人员长期在东京或大阪上班，并没有派到中国来，中国市场的决策常常是在东京作出的。所以，当日本公司的中国代表面对一些重大问题时，往往反应迟钝，总是需要“请示总部才能作出答复”。相反，欧美在华企业，其全部管理营运职能全部在中国，而且欧美企业来华投资，往往不是单独一家企业进入，而是一个系统的企业一起投资，这个系统中除了一个主体公司，还有财务顾问公司、法律顾问公司、管理咨询公司、公共关系公司等等，这样，企业就能实行有效的分工合作。
在研究开发本土化方面，日本公司迟迟未有动作。至目前，在中国设立研发中心的规模较大的30多家研发中心中，多为欧美跨国公司，其中美国占了差不多有一半。欧美企业不但很早就在中国设立研发中心，而且投入巨大，动辄就是几千万美元，这都令日本公司望尘莫及。如摩托罗拉、英特尔早在1995年起就在华设立研发中心，目前摩托罗拉在华已有18个研发中心，1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达2亿美元。微软1999年斥资8000万美元在中国设立研究院，日前，微软又宣布今后几年内再投入4000万美元将其位于上海的微软亚洲技术中心的规模增加１倍。而赫赫有名的日本松下公司直到2001年2月，才决定试探性地投资600万美元建立研究开发公司。80年代后半期和90年代前半期，松下BP机在中国市场占有率达到了50％以上，其原因是由于面向中国市场的BP机比欧美厂家率先开发。但由于研发本土化不够，在诸如汉显等品种和功能方面远远落后于摩托罗拉，最终导致全军覆没。
在人力资源本土化方面，日本企业文化对外来人一向是采取不相融的态度，在日本企业，重要职位很少由中国人担任。这很不利于增强日本企业的凝聚力，国内员工的工作积极性、主动性也就无从谈起。而且日本企业多实行是年功序列工资制管理模式，考核提拔员工除了业绩外，身世、资历、年龄、工龄、学历都是晋升的重要凭证，这就使得不少国内员工感到在日本企业与在传统的中国企业差不多，仍然需要苦熬年头、论资排辈等待晋升机会，普遍缺乏成就感，感到难以出头。一项调查显示，在外资企业中，日资企业的中国员工跳槽意向最高。
日本一些著名企业的产品在中国至今还没有总代理，这在欧美企业是无法想像的。富士从80年代到90年代初，通过在中国各地加盟彩扩的策略，占据了大部分胶卷销售和冲印渠道，风光一时无两，成为中国胶片市场的盟主。而柯达则在中国投资12亿美元实现了从产品初端到末端全系列本地化生产，并成功开出了5500家彩扩店，一时黄颜色的柯达快速彩扩店随处可见，从而在从生产到供货、销售渠道、服务上一气呵成。而此时的富士却仍然满足于一时成功，长时间不直接介入该品牌在中国的市场营销，所有拓展均由香港富士摄影器材有限公司作为总代理来执行，采用长线销售模式，因此无论是供货和销售渠道、售后服务还是营销等方面都较柯达差得很远。目前柯达在中国的市场份额已达到63.1％，而富士却只有25.9％。
特别要命的是，面对产品质量、售后服务方面的问题，日本企业的做法很不冷静、明智，令人费解。2000年5月，日本东芝笔记本电脑“软驱控制器存在缺陷”的问题被曝光后，东芝公司对美国用户的赔偿远远高于对中国用户的赔偿。尽管这与我国法律缺陷有很大关系，但由于东芝公司并没有配以良好的沟通手段，从而引起国内20余万东芝笔记本用户的强烈抗议，不少国人以为东芝公司这种做法是对中国人的歧视。类似的日本企业不少，最终都招来了国内舆论的口诛笔伐，社会普遍关注，公众义愤填膺。北京美兰德信息公司在日前组织的一次电话抽样调查中，76％的被访者对日方处理事件的态度及措施表示“不满意”和“非常不满意”，特别是作为中国未来中坚力量的青年人对日本公司不满意的态度达到88.9％，相当一部分人已对购买日货持抵触情绪。
（摘自《中国第三产业》2001年第9期）
 |
