当CEO可不是什么好差事?一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度。狂野。快乐。粗暴。疯狂。激情。永恒运动。平等交换。开会至深夜。不可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。多次挥棒击球。少有的几次本垒打。成功的喜悦。失败的痛苦。
这样也不错?酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
像其他工作一样，当CEO也有利有弊——当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你——你考虑的问题总是非常有趣。
当CEO有各种各样枯燥的外界职责，但是内心的职责一点也不枯燥——至少对我来说是这样，因为议程由我来制定。我应邀参加了不少正式宴会和企业联合会的会议。最棒的一点在于，我不是非去不可。有的宴会的确很特别，比如白宫的国宴，你甚至希望你父母都能活着亲眼看到。在那里我见到不少名人，本来我只能在书本上认识他们，我发现他们大多数都谦恭有礼，风趣大方。
没有一天称得上是例行公事。
这天就是我们所说的“交易日”(Deal Day)。早上8点30分，GE资产董事会开始了每月例会，这次会上，我们有很多东西需要回顾，从出价55亿美元收购在日本的一家破产的人寿保险公司的资产，到贷款5亿美元在密西西比建一个发电厂。
我们花了4个小时时间讨论了11项生意，5项是美国以外的。9项得到赞成，一项40亿美元的收购意向被打回去再讨论，一项价值1.11亿美元的资助纽约市4幢办公楼建设的生意被枪毙了。
休会期间，我从大厅里抓了一个三明治带回会议室，继续主持仍未解决的霍尼韦尔收购计划的战略会议。
霍尼韦尔会议开了整整两个小时，以至于原定下午1点的一个会议推迟到了3点才开，这个会是我一直期望的，因为它全是关于人的。
一整天的会议到晚上8点才结束，我这才想起来，我又要回去写这本该死的书了。
当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么致胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。
一位费尔菲尔德大学商院的大一学生在一次讨论会上问我：“你如何能将虔诚的基督教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢？”
答案很简单：做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，都要保持这一作风。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何时候都正确——但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
我从不制定两套方案。只有一条路可走——直路。
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
我想让GE公司的每个人都了解我。
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实践。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能化解这一气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪，它的宗旨就是要让每个人都起到作用——并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令——只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。
对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在GE公司，我们不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。
我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我们担负着７50名最高层经理的人事责任。我们看着他们成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
当然，在给某个领导者打电话时，有时我也会听到一阵叹息：“很抱歉，您失掉了某某。”
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。就像排队一样，不过往往后来的人比原先走掉的人干得更出色。
商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：
·你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗（市场额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力）？
·在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
·你又在这两年里做了什么来改变这一局面？
·在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？
你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗器械系统中出现的试管问题，但我没有影响我们在癌症探测方面的最大突破——一个27亿美元的扫描仪的计划和定价过程。
这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M＆A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新鲜的思想，然后我们让一个结论先过夜，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们做出了不少很好的决定。
这些决定一般都是关于放弃等级制度的概念。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。
上面这些只是些想法——对我有用的一些东西，再有就是很多的运气。
（摘自《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社2001年10月版，定价：29.00元。社址：北京朝阳区新源南路6号京城大厦，邮编：100004）?
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