深山里，住着一个猎人，以打猎为生。猎人的家里养了三只动物，分别是老鹰、猎狗和马。每次出去狩猎猎人都带着这三只动物一起去。这三只动物的分工十分明确，老鹰负责“航测”，寻找猎物；猎狗负责追逐猎物，马负责驮着主人追赶猎物，最后将猎物驮回家里。这三只动物都非常优秀，从来没有失过手，彼此之间也合作得很好。猎人按照每只动物的表现给它们发食物。日子就这样一天一天过去。
一天，猎人在打猎的过程中受了伤，需要休养一段时间。猎人将老鹰、猎狗、马叫到自己的床前说．“我现在不能出去打猎了，但我们还要生活下去。我看你们三个已经配合很多年了，今天你们自己出去打猎，也不用找大的动物，找一些野兔、狐狸之类的小动物就可以了。还是和以前一样，老鹰负责寻找猎物，猎狗负责捕捉猎物，马将猎物驮回家。你们干好自己的工作就可以了，回来后我会按照你们的表现给你们发食物的。”
三只动物出发了。由于三只动物之间一向分工明确，所以也不用多说，按照各自的方式开始行动。老鹰上天后，发现在丛林中有一只兔子，立刻告诉猎狗，猎狗按照老鹰指引的方向向前飞奔，马跟在猎狗的后面。老鹰仔细观察，发现兔子向西跑去，就提醒猎狗说：“注意、注意，兔子向西跑了。”猎狗向西追去。“兔子又向南跑了。”猎狗又向南追去。
兔子不断变换自己奔跑的方向，猎狗离兔子的距离越来越远。老鹰想，这样哪能抓得着呀！于是，一个俯冲，将猎物抓住带上天，再使劲从半空中摔下来。猎狗一下子冲过去，咬住兔子，叼着回家了。猎人很高兴，也没有问打猎的具体过程，就按照出发前的承诺，给大家发放了食物。
晚上，三只动物互相埋怨起来。
猎狗说：“老鹰，你的工作是发现目标，用不着管我的事，你去抓兔子算怎么回事!要是猎人知道了，会觉得我没有做好呢。”
马说：“猎狗，运猎物是我的工作，你干吗自己叼回来了?”
老鹰说：“我好心才帮你的，要不然你怎么能抓住猎物呢?”
猎狗说：“我的事不用别人管，要是出了问题，你负责?”
马说：“猎狗，这也是我想对你说的。”
老鹰说：”好，那我们各司其责。我负责发现猎物与指引方向。” 猎狗说：“我负责抓猎物。”
马说：”我负责运回猎物。咱们谁也别管谁。幸好猎人没有问我们是怎么抓到猎物的，要是知道了，你老鹰发两份食物，猎狗发一份食物，而我却只有看着你们享用了。”
第二天，三只动物又出去打猎，大家互相之间不说话，按照头天晚上的约定开始工作。
老鹰飞上天空，发现树林里面有一只兔子，就向猎狗发出了信号。猎狗按照老鹰的指示去抓兔子。就要抓住兔子的时候，突然旁边窜出一只狼和猎狗厮打起来。猎狗身上顿时伤痕累累。
老鹰想．“要不要去帮猎狗呢?帮他，说不定会被骂，不帮，不但抓不住猎物，猎狗还可能会受伤。”可一想到昨晚被猎狗骂了，于是老鹰决定还是只管好自己的事情就可以了。
马这时候也看见了，心想要不要去帮猎狗踢狼一脚呢?但仔细一想昨天晚上的事，嗯，各司其职，不管了。
猎狗继续和狼厮咬，最后虽然胜利地赶走了狼，却也受了伤。三只动物空手回到了家。
猎人见他们没带猎物回来，猎狗还伤痕累累的，问清原因后把三个家伙都训了一通。最后，大家谁也没有得到食物。
三个家伙耷拉着脑袋，心里开始嘀咕．各司其职、明确分工很好嘛。老鹰错了吗!老鹰以前主动帮助过猎狗，但猎狗不愿意接受老鹰的帮助，老鹰好像没有错。猎狗错了吗?猎狗觉得自己的工作应该自己负责。如果别人帮助，出了问题，自己还是要负责。马错了吗?马也是遵守自己的职责，马也没有错。猎人错了吗?猎人给它们做了分工，希望它们能够各司其责，并且按照它们的工作成绩发放食物，激励它们做得更好，猎人的初衷也没有错。
那如果大家都没有错，问题出在哪里呢?大企业病是怎么产生的?
房东范先生以前在一家国内知名IT企业A公司工作，A公司现在已经年销售额超过200亿元。范先生在A公司创业初期就加入了该公司。
创业初期，员工的工作积极性非常高，加班是经常的。有时候吃在企业，住在企业，工作虽然艰苦，大家都很理解。而且，大家都互相关心，互相帮助，比如拜托别人做什么事情，只要是对企业有利，别人就一定会帮忙；另外，如果发现别人在工作中有什么隐患，大家都会主动向当事人指出来。企业里的工作氛围非常好，大家只有一个目的，就是让企业快速发展，一切从企业的利益出发。因此企业发展得非常迅速，销售额蒸蒸日上，而且公司的凝聚力也很强。
随着规模的扩大，公司加强了规范化、制度化建设，分工也更加细致，工作职责更加明确，绩效管理也更加科学，并且把量化考核作为一个重点来推行。但随着企业一天天规范，问题反而越来越多。
以前大家都非常热情地帮助同事，现在大家都不会主动为别人服务，更不会主动对别人提意见。拿大家的话来说，就是“各家自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。由于考核不能包括工作中的所有内容，因此直接导致的后果就是考核什么，做什么；不考核什么，就不做什么。时间一长，创业初期的热情都没有了。以前，A公司引以为豪的是“灵活、主动、积极”的工作氛围，嘲笑竞争对手都是“大笨象”。但在不知不觉中，A公司自己也变成了一只“大笨象”。
“我在一家日本公司的制造部工作，负责管理设备、制造两个部门。我经常为这两个部门之间的协调伤透了脑筋。”马经理说。
一开始的时候，公司内部并没有什么职责与规范，属于粗放型的管理。基本上是由制造部门负责使用设备，设备部门负责维修设备，两个部门经常会发生争吵。制造部门经常投诉设备部门维修时间慢，不及时；修理部门则埋怨制造部门设备使用不当。
在这种情况下我决定分清职责，引进考核管理体系。对于设备部门，将维修及时率进行考核，就是每次出了设备事故后，多长时间能修理完；对于制造部门，采取对设备使用不当而造成的使用故障次数进行考核。这样考核，大家的争吵减少了很多。
风平浪静一段时间后，大家是不争吵了，可我一看季度报表，大吃一惊，原来很少发生的事故现在发生的次数却变多了。我找几个部门进行访谈，才知道原因。
原来不采取考核的时候，大家虽然经常为一些问题争吵不休，但是都会主动找出问题，解决问题。比如，以前制造部门发现设备隐患，会主动联络设备部门，而设备部门的维修人员也经常在现场进行巡查，一是及时排除设备隐患，二是检查制造部门的工人在设备的使用过程中会有什么问题。现在用设备检修的及时完成率来进行考核，导致设备部门只管维修就可以了，也不去现场检查制造部门的工人是否使用不当；对于制造部门来说，原先感觉到设备隐患时，会主动向设备部门提出进行检查与修理，现在用设备使用不当造成的次数来进行考核，反觉得设备只要不是自己用坏的就不关自己的事，发现隐患也不主动找设备部门，反正坏了就去找设备部维修就行了。这样双方在工作中的主动配合与提高就没有了。重新激发主动性
蔡顾问总结道．“由于量化考核无法覆盖所有工作，导致考核不到的地方就没有人愿意去做。除了量化的考核外，诸如以前被很多企业所抛弃的‘正确性、迅速性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、说明力、整理力、进取心、诚实性’等等，也是有必要采用的。”
C公司是一家生产汽车配件的企业，公司保留了量化考核的优点，又增加了对工作态度的考核，但将态度考核与量化考核分开。态度考核每季度进行一次，同时也分成了很多要素。
团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。通过绩效证据反映。
对不同的工作人员做不同模块的要求。比如对销售人员的态度进行考核，主要是考核“进取心”，因为销售人员的工作进取心是最重要的，对后台支持人员态度的考核主要以“服务意识”为主，因为后台支持人员主要是体现对前台服务的支持；对财务人员态度的考核主要以严谨为主。
另外，将每个态度模块分出层次，对不同级别的管理人员进行不同层次的要求。比如销售部经理，对其工作态度的要求有“团队意识”模块，要达到四级，也就是“能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标与利益与个人目标与利益；中突时，总是以团队为先”；在考核的形式上，采取关键事件法，将具体的工作事件与态度考核相互结合。
采取态度考核结合量化的业绩指标，工作得到了很大的改善。因为态度考核、业绩考核都和员工的升迁与调薪相结合，以前“事不关己，高高挂起”的现象看不见了，大家都会主动帮助别人，为别人提供良好的服务，良好的组织氛围建立起来了。
(摘自《奔跑的蜈蚣》，京华出版杜2002年12月版，定价：25,00元。社址：北京安华西里1区13楼， 邮编：100011)
 |
