我在美国哥伦比亚大学商学院从事“跨国公司竞争力”项目研究期间，花了很多时间来研究500强企业的发展历程。我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单地举几个例子：
在惠普1999年的年度报告中，专门有一节讲惠普的核心价值观。上面写道，为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”
大家都知道福特公司的核心价值观中有一项是，让每一个人都用得起汽车。在这里我有必要与大家一起重温一下亨利·福特对此的一段说明：
“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”
在这种价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同?我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
这样一来我们也许会困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力?或者说作为他们力量的源泉?
道理其实也很简单。这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。由此，我得出了企业得到持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。而在这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会得到什么启示呢?
企业要使人性化的价值公理与商业化的盈利目的实现统一是很难的，为什么?因为这看起来是一个很难调和的矛盾。一方面是以盈利为目的的企业，不是说只要有300%的利润，连命都可以不要吗?另一方面是人性化的社会利益和责任，就像惠普所说的，它所做的一切，是要为人类的福利而贡献科技!
管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。为什么会这样?因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只有管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。比如惠普的价值理念是：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，CEO与一个技术人员有什么区别?
这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为成本太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持这样的局面?同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。
所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点，第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚，第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。
为什么像惠普，福特，摩托罗拉这样优秀的企业要在价值公理前谦卑?把价值公理当做企业立身之本?道理很简单，对公理遵从的前提源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在长长的历史演变过程中的微不足道，但要我们承认自己已经是500强企业、已经是著名企业家、已经能够操纵市场时仍微不足道，那就比较难了。
这就像安然后期的疯狂一样。安然并不是因为做假才成为500强企业的，安然是在它的核心竞争力和实力不足以支撑实际运营模式的危机面前，不甘心失败铤而走险去做假的。安然的做假与国内上市公司的做假，从商业逻辑上讲，完全是在两个不同的层次上。国内的一些上市公司，本来就活不下去，上市就是为了骗钱活命或不劳而获，不做假就活不下去，更不用说什么核心竞争力了。
只有一点安然和国内这些造假企业是共同的，那就是它们的CEO或领导团队“自命不凡”的英雄气概：明明过去的成功是遵从经济法则的成功，可成功的次数多了却会让这些领导人“自我神化”。既然安然过去的成功似乎意味着CEO或高级管理层自己就是“英雄”或不平凡，那么他们有什么理由不相信自己能够创造更大的奇迹?
在这种可怕的自信前，我常常想起那个点燃亚洲金融危机之火的索罗斯。他在自传中说，他一生的哲学可以归纳为一句话：我会(容易)犯错。我认为这句话对于个人的意义比笛卡尔的“我思故我在”还要重要，因为这句话揭露了个人与外部世界关系中一个被掩盖了的事实，即，人就是人，任何一个人无论有多大成就，都是一个具有太多局限性的人，人永远不可能成为神。我常常翻笔记本中王选教授在北大演讲的一段话，我现在愿意把它与大家分享。这段话是这样说的：
我现在到了这个年龄，61岁，创造高峰已经过去。我55岁以后就没什么创造了，反而从1992年开始，连续3年每年增加一个院士头衔，现在把我看成权威实在是好笑，我已经脱离第一线5年，怎么可能是权威，我真正是权威的时候却不被承认。我觉得我是努力奋斗过，曾经取得过成绩，但现在高峰已过，我已经是跟不上新技术发展的一个过时的科学家。
王选不是企业家，至少不是中国的企业家，只有科学家才会在良知下坦然地承认自己过时，中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家，政治家是从来无所谓过时的。所以一个人的过时并不是他懂多少，而是于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。
我并不否认有相当一部分企业家做过管理现代化的尝试，可结果却并不乐观，因为能像王选教授那样努力成为权威，然后坦然承认自己过时的人毕竟不多，制度也不支持他们这么做，结果便又回归到玩弄权术的平衡中。有人用国情不同来为这种回归做掩饰，在我看来事实却并非如此。中国有句老话，慢工出细活，好东西要慢慢来做，可慢慢来他们一是等不起，二是学习总是太累。他们的年龄、知识素养和私心，都不支持他们去否定自己，去不断创新。
麻省理工学院教授，学习型组织提出者彼得·圣吉(Peter Seng)有一句话令我印象深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么?每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我毁灭。
海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的产品功能之争，转化为服务之争。海尔清楚地意识到，当冰箱在省电、静音，彩电在尺寸、色彩等功能上分不出高低的时候，惟一的选择就是价格战。价格战是没有出路的，出路在哪里?海尔发现，对于中国的大部分消费者来说，在产品本身的价值之外，消费者非常看重服务，因为当他们购买“国货”时，东西损坏是正常的事，不坏是不正常的，而坏了之后的维修就是一个大问题。
在各大厂商纷纷回避服务问题时，海尔创新性地提出了免费服务模式——“五星级服务”。当你购买了海尔产品，一旦坏了，只要一个电话，维修人员就会马上(通常在当天，而一般的厂商是两三天甚至无限期拖延)到你家。进家之前，海尔的维修人员先在自己的脚上套上鞋套，会在地上垫一块布，绝对不喝一口水，不抽一支烟，走时还会恭敬地告诉你，如果有问题，随时打电话。
在我们消费者的记忆中，“五星级服务”是达官贵人享受的特殊待遇，现在却让他们碰到了。要不是亲身经历，他们都不能相信这是真的。要是这些维修人员喝点水，抽支烟，他们心里还要好受一点，但现在人家海尔的人水不喝，烟不抽，这使得每一个经历了海尔服务的顾客都在内心深处感到欠了海尔的债——感情上的债。
欠债还钱，理所当然，怎么还?下次还买海尔!不仅如此，还要动员自己周围的人买，“你的冰箱便宜，但人家海尔有服务，你有吗?”通过这种服务回报，海尔获得了巨大的先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报(海尔产品平均价格要比市场平均价高10%～15%)，然后再投入去做服务，这种良性循环使得对手即便模仿了服务模式，但也因成本太高而被拖死。
所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。
“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长么?答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求一致?
首先我们看海尔的核心竞争力(“服务支撑品牌的那些能力”)能否支持国际化。我们之所以说海尔“五星级免费服务”是中国特色的一大创造，是因为国际上家电的主流服务模式并不是“免费服务”，相反，是根据年限由消费自愿购买的“会费模式”。比如我在美国买冰箱，在付钱的时候，服务人员会问你，如果需要保修服务，你需要几年?比如，一年是19美元，两年是25美元，三年是30美元等等。当然，你也可以一分钱都不付在保修服务上，那就意味着，产品一旦售出，在保修期(通常最多只有三个月)过后，你基本上不能享有任何免费服务。
国际上的这种主流服务模式，背后包含的理念显然是，你要花低价去买产品，那么可能不能保证质量，花钱买保修服务，还不如多花钱买高价位高质量的产品，这样可以基本上不用买保修。反过来讲，这种模式对厂家的要求是高质量，最好做到像GE那样的6西格玛质量要求——“每100万个产品，只有3、4个缺陷”。
这就是我为什么说海尔“五星免费服务”背后的质量观，与现代质量思想是格格不入的，因为这种质量观实际上是在某种程度上纵容质量的缺陷——如果没有足够的缺陷，“五星级服务”如何体现?而如果很多人都享受到了“五星级服务”，只能说明海尔的质量不足够好，比如，日本产品在中国从来不提“五星级服务”，但照样卖高价。
所以，老外如果按我说的这种质量观去看海尔(肯定会这么看)，海尔的服务不仅不能促进品牌发展，而且恐怕早就出问题了。退一万步说，即使海尔可以免费服务，问题也很多，第一，老外的居住环境是很分散的，你要开车到郊外维修，成本肯定非常高。第二，如果你的人员去了，老外一定会给小费，你不收是不行的，付了小费，就不再欠你了，下次肯定不会再买你的产品。
一句话，海尔“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化战略”的道路，基本走不通。
现在我们再来看“以现有白色家电的核心能力为基础，实施多元化战略”。
很显然，海尔在“服务支撑品牌”上积累的知识、技能或经验，恐怕难以在计算机、手机上有什么大的作为，你的手机如果坏了，重要的是如何马上修好，你不需要人到你家来。
而如果你的计算机坏了，没有一家计算机公司敢承诺“五星级服务”，因为大家知道计算机的维修人员要求极高，你即使是大学计算机专业毕业，也要经常学习，才能赶上计算机的变化速度。所以，国际上通行的计算机维修服务模式是“外包”，外包给那些专业的计算机服务公司。比如，我在摩托罗拉工作时，公司计算机买的是戴尔的，但服务却被戴尔外包给了惠普。
所以，“真诚到永远”并不能通吃一切。
(摘自《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，机械工业出版社2003年7月版，定价：26.00元。社址：北京西城区百万庄大街22号，邮编：100037)
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